Forsker og historieformidler
Sturla Ellingvåg kan fortelle at Norge er et konkurranse-samfunn på svært mange områder, spesielt innen idrett og i næringslivet.

– Samtidig har vi også en samarbeids- og delingskultur som faktisk kan spores helt tilbake til steinalderen, og er grunnen til at vi har en god del konfliktsky ledere og har så stor grad av konformitet i samfunnet vårt.

– Dette kan virke mot oss, noe jeg ofte ser eksempler på, men kan også utnyttes til vår fordel. Konkurranse i kombinasjon med en sterk samarbeidskultur kan være sterke motsetninger, for eksempel er det noe av forklaringen til at vi har relativt mange tilfeller av «la det skure-lederskap » i Norge. Men de kan også brukes på riktig måte der resultatet blir nettopp råskap og innovasjon. Tenk jegeren møter krigeren, som blir til vikingen. Det er nettopp dette jeg forklarer betydningen av til næringslivsledere.

– Dette er ny kunnskap basert på ny forskning som kan være gull verdt for bedrifter og ledere. Det bør være viktige momenter i ansettelsesprosesser, og spesielt er det viktig innsikt å bruke til utvikling av medarbeidere og ledere, og det kan være avgjørende når du som leder skal sette sammen team til prosjekter.

Tenk jegeren møter krigeren, som blir til vikingen. Det er nettopp dette jeg forklarer betydningen av til næringslivsledere. STURLA ELLINGVÅG
– Harald Eia var den første som populariserte denne forskningen i Norge i programmet Hjernevask på NRK, som i stor grad var basert på Steven Pinkers bok The Blank Slate. Men siden den gang har forskningen gitt oss mange nye, interessante aspekter.

Arbeidet til Ellingvåg er basert på DNA-forskning som viser at genene betyr mer for oss enn hva vi før trodde. Ikke bare individuelt, om du for eksempel er mest konkurranseeller samarbeidsmenneske, men også kollektivt. Ellingvåg mener at en bedre forståelse for disse nye kunnskaper om norsk og skandinavisk historie helt klart har noe å si for hvordan vi styrer bedrifter og er som ledere.

En bedre forståelse for ny kunnskap om norsk og skandinavisk historie har helt klart noe å si for hvordan vi styrer bedrifter og er som ledere. STURLA ELLINGVÅG
– Enkelt fortalt er Skandinavia spesielt av to grunner. Det første dreier seg om at i Norge og Sverige har en mye større andel av jegerne fra steinalderen overlevd til våre dager. Vi har en annen genetisk sammensetning enn resten av Europa. Nå skal det sies at det finnes forskjeller overalt, men vi er litt spesielle, og det kan vi utnytte positivt. Samarbeids- og delingskulturen til The Attacking Vikings, alpinlandslaget vårt, er et godt eksempel på dette. For det er spesielt når Aleksander Aamodt Kilde kjører ned til førsteplass i utfor, som i OL nå nylig, og det første han gjør etter målgang, er å gi tips opp til neste nordmann på start om hvordan han kan slå ham. Dette er et godt eksempel på norsk delingskultur.

– For det andre så er mange ikke klar over hvor langt nord Skandinavia egentlig er, og hva det har betydd for vår kystkultur gjennom tusenvis av år. Tenk på at våre forfedre brukte båter i åpent hav for over 9 000 år siden. De måtte være avanserte for å overleve i så marginale omgivelser. Det er ikke for ingenting at den mest innovative næringsklyngen innen shipping i Norge er på Sunnmøre mellom Stadt og Hustadvika, hvor det i all tid har vært blant de farligste områdene å seile. Vår geografi har skapt en helt særegen kultur som er relevant for oss i dag.

Som historiker ser jeg hvordan kombinasjonen råskap og innovasjon har vært noe helt spesielt i Norge i vikingtiden og langt bakover i tid. STURLA ELLINGVÅG

– Som historiker ser jeg hvordan kombinasjonen råskap og innovasjon har vært noe helt spesielt i Norge i vikingtiden og langt bakover i tid. Nøkkelen ligger i hvordan samarbeid og konkurranse best kan kombin res. Har du for eksempel for mange samarbeidsmennesker i et team, kan resultatet bli dårlig fremdrift, lite fokus på prosjektet og/eller rammer, og at få eller ingen respekterer hierarki. Samarbeidsmennesker har en lei tendens til å slå seg sammen mot konkurransemenneskene som er fokusert på resultat og måloppnåelse, og det blir ofte lite produktivt.

– Putter du for mange konkurransemennesker sammen i prosjekter, kan kvaliteten forringes. Delingskulturen kan også være en utfordring sammen med konformitet – for mange kan det være en trussel å dele informasjon til andre.

– Løsningen ligger i å komponere gode team og ha gode ansettelsesprosesser. Det hjelper også med en god bedriftskultur med sunn konkurranse som gir rom for både samarbeid og råskap, og ikke minst feiling. Jeg mener at det faktisk finnes en matematisk formel her for optimalt resultat. Fremstillingen min er noe forenklet, men jeg har satt det litt på spissen for å få frem nyansene og mulighetene som ligger her. De er store, for dette er ukjent for mange.

Ellingvåg forteller at forsvarsfolk har de siste månedene vært ute i mediene og snakket positivt om NATOs og Det norske forsvarets ledelsesstil, som står i stor kontrast til den russiske – og her er det mange paralleller til idretten. Begrepet oppdragsbasert ledelse er nettopp et resultat av en god kombinasjon samarbeid og innovasjon, som under de rette forutsetningene kan skape råskap.

– Når det gjelder råskap, så produserer vi egentlig feil typer menne-- sker i samfunnet vårt. Det er en sakte prosess, men konformitetssamfunnet vårt er i ferd med å vinne over vinnerne. Tidligere direktør for Kulturhistorisk Museum, dansken Rane Willerslev, har fremmet dette særlig bra i danske medier: Vi trenger ikke alle skolelysene, for med dem skaper vi bare mer av en korrekthetskultur som verken fremmer innovasjon eller råskap. Det han mener, er at vi ikke trenger eksperter som kan svare korrekt på ethvert spørsmål. Men for hver danske (eller nordmann) som blir skolelys og gode korrekthetsmennesker, finnes det titusen flere i Kina og India. Vi taper på mengde alene i internasjonal konkurranse. Det vi trenger, er råskap og innovasjon, mener Rane.

Når det gjelder råskap, så produserer vi egentlig feil typer mennesker i samfunnet vårt. STURLA ELLINGVÅG
– Jeg støtter opp om det, og vil legge til at særlig i Skandinavia har vi spesielt gode forutsetninger for råskap og innovasjon. Men det kommer an på menneskene, samfunnsutviklingen vår og skolesystemet. Nikolai Tangen sa det så fint for noen uker siden til Norges beste unge ledere: Karakterer er ikke alt, det er karakteren din som er alt. Og så ba han dem utforske verden, lære seg språk og skaffe seg litt «grit».

På spørsmål om hvordan ledere bør jobbe med innovasjon i konkurransesituasjoner, svarer Ellingvåg at det først og fremst må være lov å feile, så lenge man lærer av det.

– I mange andre kulturer er det å feile forbundet med tap av ansikt og integritet, men ikke hos oss. Det er de som reiser seg opp igjen, sterkere enn før, som har lært, som virkelig får det til. De som har litt “grit”, som Tangen påpekte, altså stayerevne og ikke gir opp. De fortjener belønning for sin innsats. Innovasjon handler jo i hovedsak om prøving og feiling. Hvis alt skal være helt perfekt, som det ofte er i en korrekthetskultur, er det vanskelig å vite om ting går bra, om det kunne gått bedre, i tillegg til at en kan bygge opp en frykt for å feile. Det skaper stagnasjon og ikke innovasjon. Kunsten er å bygge et miljø som kan dyrke dette i gode, trygge rammer. Det krever takhøyde, god og lett kommunikasjon, og ikke minst rom for både råskap og konkurransemennesker i kombinasjon med vår samarbeidsog delingskultur.

Hvis alt skal være helt perfekt, som det ofte er i en korrekthetskultur, er det vanskelig å vite om ting går bra, om det kunne gått bedre, i tillegg til at en kan bygge opp en frykt for å feile. STURLA ELLINGVÅG
– De jeg har sett som virkelig får dette til, bruker sunn konkurranse, humor og kløkt. De er flinke til å ansette de rette menneskene, og spesielt er de flinke på utvikling for å få frem potensialet i oss.

– Det som ikke fungerer så godt, er de som sier at de jobber tverrfaglig, men i praksis ikke gjør det. Mange bare fordeler oppgavene, og hvis det å jobbe tverrfaglig bare er en arbeidsfordeling uten overlapping av kunnskap eller fagområder, da har man ingen god delingskultur. Dette er fordeler som mange har, som ligger i genene våre, men som mange ikke bruker nok. I riktig gamle dager kunne det å dele kunnskap være farlig og det er klart at vi har arvet noe fra dette, det vil si at for mange er vi nesten programmert til ikke å dele kunnskap, for det forbindes med noe negativt. Da virker heller ikke innovasjon godt. Men dette er det fullt mulig å snu gjennom individuell oppfølging, kursing og å legge til rette for personlig utvikling og ny kunnskap.

– Vi trenger ikke alle skolelysene, for med dem skaper vi bare mer av en korrekthetskultur som verken fremmer innovasjon eller råskap, mener direktør for det danske Nationalmuseum, Rane Willerslev. Pressebilde: Rune Clausen, Nationalmuseet

Det norske forsvaret er et godt eksempel på det vi kaller for oppdragsbasert ledelse, mener Ellingvåg.

– Hovedlærer ved Krigsskolen, Johannes Kibsgaard, beskriver det som at du forteller de undergitte både hva de skal gjøre og hvorfor de skal gjøre det, men du forteller aldri hvordan de skal gjøre det. Hvorfor noe skal gjøres, er alltid viktigere enn hva som skal gjøres. Dette høster kreativitet, men skaper også eierskap til prosjekter.

– Alle setter pris på å ha eierskap til suksesshistorier. Kunsten er å gi medarbeidere en følelse av eierskap, for det er vel ikke overraskende at mange ledere kan falle for å skinne litt på sosiale medier og andre steder ved å bruke suksesshistorier til å bygge sitt eget navn, ettermæle og karriere. I en god delingskultur er det avklart hvem som bidrar og hva som er målet, og hvis alle er med på å dra prosjektet i samme retning, faller det meste på plass. Men da er det viktig å prioritere anerkjennelsen, altså belønningen. Gjenbruk av gode team er viktig, men de må også utvikles i innovasjonens ånd, avslutter Ellingvåg.

Y ngvar Christophersen, partner i Scandi Insight AS, forteller at strategi først og fremst dreier seg om å gå i riktig retning, at man setter en forretningsmessig retning for virksomheten.

– I tillegg handler det om å vite hvor man er. De fleste er bevisste på det, men det er ikke alltid man tenker gjennom hvilken berettigelse man har, hvilke løsninger man egentlig leverer og i hvilken bransje man opererer i. Derfor er det lurt å tenke før man handler. Toppledere bør alltid jobbe proaktivt med utfordringer og alltid se strategiske muligheter. Da blir det mer en del av arbeidet og lederjobben enn at man setter av to dager på høsten hvor man skal lage et dokument. Det er den gamle måten å gjøre det på.

– Mange håper at en strategiprosess skal gi en beskrivelse av hvordan fremtiden blir, men så heldige er vi ikke. Vi vet ikke hvordan fremtiden ser ut, og det er viktig å erkjenne at det er risiko og usikkerhet knyttet til fremtiden. Man får ikke et kart som beskriver i detalj hvordan ting kommer til å skje, men man kan få et kompass som staker ut en retning slik at man beveger seg mot de mulighetene og de utfordringene som er på horisonten. Et kompass vil vingle og endre seg ettersom man går, det er ulent terreng og været kan skifte. Men det kan også oppstå fantastiske muligheter hvis man er foroverlent og følger med, involverer folkene man har i staben, snakker med folk i bransjen, har gode relasjoner med kunder, partnerskap og alle slike ting som blir en del av det å jobbe strategisk.

Mange håper at en strategiprosess skal gi en beskrivelse av hvordan fremtiden blir, men så heldige er vi ikke. YNGVAR CHRISTOPHERSEN
– For meg handler strategi om å gjøre de riktige tingene på riktig måte. Når jeg snakker med oppdragsgivere og folk i næringslivet og i det offentlige, så er de typisk gode til det ene. Noen er flinke til å se hva som er de riktige områdene, riktige produkter, riktig teknologi, riktig land og riktige mennesker, men de er ikke like gode på å gjøre det på riktig måte. Og motsatt så har man de som er flinke med mennesker, men som ofte sliter med å gjøre de riktige tingene. Nøkkelen her er å få til begge deler. De virkelig gode topplederne gjør de riktige tingene i tide og vet hva det krever av kapital og tid, samtidig som de får ting gjort.

Når man skal jobbe med en strategiprosess, så er den viktigste egenskapen for en toppleder å være glad i mennesker, hevder Christophersen.

– Det betyr at man skal oppsøke kunnskap, innspill og kompetanse både internt og eksternt, alltid være åpen for muligheter og være forberedt på utfordringer. Man kan jobbe litt strukturert, men det som er viktig med en strategiprosess, er ikke å lage en plan. Man må heller involvere folk underveis slik at de både tenker og bidrar, men i tillegg evner å gjennomføre det man identifiserer i løpet av prosessen. Suksesskriteriet er å få ting til å skje. Hvis alt er hemmelig, så får man ikke folk med seg. De vil kanskje klappe, men det vil ikke skje noe. Jeg har derfor tro på det å omgi seg med flinke mennesker, gi dem ansvar, involvere dem og tidlig integrere tanker om gjennomføringer og ansvar for gjennomføring.

Suksesskriteriet er å få ting til å skje. Hvis alt er hemmelig, så får man ikke folk med seg. YNGVAR CHRISTOPHERSEN
– I en strategiprosess erfarer jeg at det er stort fokus på gjennomføring. Men kommer man til målet man har staket ut, dukker det opp en ny topp. Her kan man lære av toppidrettsfolk som er opptatt av å bryte prestasjonen ned i konkrete arbeidsoppgaver. For eksempel opplever jeg at noen menn er litt dårlige på å gå på skitur med sin kvinne. De ligger 50 meter foran, så stopper de litt og venter på kvinnen, og med en gang hun kommer, så går de videre i full fart. Kvinnen får aldri stoppet opp. Og det samme gjelder for medarbeidere, man må stoppe opp og glede seg litt, slik at det ikke blir enda en runde når man knapt har kommet i mål.

Christophersen presiserer at man i en strategiprosess må være bevisst på at det internt vil oppstå motkrefter for endringer, særlig hvis det kommer overraskende på dem.

– For å takle motstandere best mulig pleier jeg å si at du må, vil og kan. Folk må virkelig skjønne hvorfor dette er nødvendig, gjerne med en positiv undertone, at det kan være spennende, det kan fremme karrieremuligheter og det kan skape en suksess i markedet. Men det må gjentas og brukes tid på.

– Vil handler om å ha en personlig evne og vilje til å si at dette gjør vi, dette skal vi få til, at man kommer på banen med begeistring, staker ut en kurs og jubler litt underveis. I tillegg må man kunne endring, og da må man ha kompetanse på forskjellige felt slik at man virkelig kan gjennomføre det man ønsker. Veldig ofte ser jeg at det skorter på en av de tre. Det som kanskje er enklest, er må-biten. Folk setter kanskje i gang uten at det er forankret et endringsbehov og forståelse. Men det er ikke lederen det skal komme fra, det skal komme innenfra og man skal si det selv. Det handler ikke nødvendigvis om verdier og visjoner, men at det kjennes meningsfullt, nyttig og gøy.

«Vil» handler om å ha en personlig evne og vilje til å si at dette gjør vi, dette skal vi få til, at man kommer på banen med begeistring, staker ut en kurs og jubler litt underveis. YNGVAR CHRISTOPHERSEN

Et systematisk metodeverk som Christophersen selv både bruker og har utviklet, er Timeglassmodellen. Den illustrerer grad av involvering i en prosess med strategi, som typisk går over tre–fire måneder der det skal tenkes og jobbes. Modellen består av fem hovedfaser.

Fase 1 er selve timeglasset i ytterkant. Det er de strategiske rammene der for eksempel ledergruppen eller konsernleder tenker gjennom hvilke strategiske rammer det er for deres jobb som leder. Det kan gå på ting som tilgjengelig kapital eller hvilke forventninger og krav eierne stiller, men det kan også være offentlige ting, som for eksempel det grønne skiftet eller sikkerhet. Det er viktig å tenke gjennom og beskrive hvilke strategiske rammer man har og være bevisst på det når man går inn i en prosess. Det kan være gøy å jobbe med alternative teknologier som er langt utenfor det man har kapital til, men ikke direkte nyttig.

Fase 2 er en kreativ og spennende fase hvor man involverer nøkkel-folkene i organisasjonen, som ledergruppen, eksterne partnere eller store kunder, og spør hvilke mulig-heter og utfordringer de ser. Når en ledergruppe går inn i en slik prosess, er det ofte fordi de føler det er mye på kryss og tvers som er viktig å holde fast i, men når de kommer ut av den type brainstorming og samhandling, så er det ganske opplagt hva som er de viktige tingene. Da er de mye mer samkjørt, og det gjør noe med tryggheten at man faktisk snakker åpent om det.

Fase 3. Til nå har man fått en god del konkrete muligheter, utfordringer, konkurrenter og teknologi, og da begynner man å jobbe mer analytisk med de mulighetene man har sett, både for å beskrive det bedre, men også tenke gjennom om det har noe for seg. Her kan man både bruke visualisering eller beskrive det med tall og ha det litt interaktivt. Dette er virkemidler for å skape begeistring, spre ideen og få folk med seg. En god del ting vil da falle fra, og man sitter igjen med en kjerne av fire-fem hovedpunkter. Det kan også være snakk om å teste det i markedet, og da er det nødvendig å jobbe med det eksternt og hente inn spisskompetanse på enkelte områder.

Fase 4. Nå har vi kommet til innsnevringen av timeglasset, som illustrerer de strategiske valgene. Toppleder eller kanskje styreleder skal ta en informert beslutning om hva man gjør, med gode argumenter for hvorfor det er viktig å gjøre det ene fremfor det andre, og da vil folk forstå begrunnelsen. Jeg anbefaler at man tenker på tre til fem strategiske tiltak, og i tillegg tenker på hvem i lederskapet som skal få ansvar for hvilke tiltak, slik at det nedfelles med en gang.

Fase 5 er den siste fasen, som er gjennomføring. Da handler det om å ha litt struktur på oppfølging, man skal møtes igjen kanskje tre måneder etterpå, forlenge handlingsplanen, og da må man ha et system. Hvis man blir enige om for eksempel fire-fem strategiske tiltak, så bør ledergruppen behandle ett av dem på hvert møte, slik at man i løpet av et halvår har vært gjennom porteføljen av strategiske tiltak. Da må man ha status på hva som skjer for å underbygge dette med at vi vil og må gjøre det, og så kan det også være at man justerer kursen underveis. I verste fall stopper det, men det er bedre å stoppe ting tidligere enn å kjøre på til siste slutt hvis ikke det har noe for seg.

Alt går bedre hvis man er forberedt. Timeglassmodellen gir struktur ved at man fordeler ansvar, følger opp, feirer suksesser og korrigerer om nødvendig. YNGVAR CHRISTOPHERSEN

Christophersen mener at Timeglassmodellen kan gjøre det lettere å takle store utfordringer og endringer i livet.

– Alt går bedre hvis man er forberedt. Timeglassmodellen gir struktur ved at man fordeler ansvar, følger opp, feirer suksesser og korrigerer om nødvendig. Det er det ledelse dreier seg mye om.

– I tillegg kan modellen være nyttig når det gjelder møter. Møter er jo en del av hverdagen, ikke bare for toppledere, men for de aller fleste. 70–80 prosent av arbeidstiden er blokkert av møter. Møtene kan bli hyggeligere og mer effektive, noe som gir betydelige fremskritt for virksomheten. Det skaper god stemning, og det trenger man. Da jobber man mer, og man lykkes bedre, avslutter Christophersen.

P å spørsmål om hva det er som gjør at noen bedrifter vokser, mens andre ikke gjør det, svarer Casper Claudi Rasmussen, dekan ved NMBU Handelshøyskole, at det er et spørsmål som mange har forsøkt å svare på, og som mange har svart feil på.

– Grunnen er selvsagt at det umiddelbart bare finnes kjedelige svar på spørsmålet. Hvis dette var enkelt, ville alle bedrifter gjøre det. Om det er en ting omkring vekst som er viktig å få med seg, er det at det ikke finnes noen gyllen oppskrift på å få til vekst i en bedrift. Dette er også noe som trekkes frem i forskningen på området (McKelvie and Wiklund, 2010). Med andre ord er det nok flere faktorer som skiller bedriftene som vokser, enn som samler dem.

– Hvis man skal gi noen karakteristika av bedrifter som vokser, er de generelt yngre og mindre enn bedrifter som ikke vokser (Storey and Greene, 2010). Videre virker det som om at intensjoner om vekst har en effekt på den faktiske vekst – altså at det betyr noe å drømme stort. I 2016 vant Skye Consulting prisen som årets gaselle i Norge. Daglig leder Lars Torp ble spurt hvor selskapet var om ti år, og svarte: «Da har vi 500 ansatte og er notert på Oslo Børs». Selskapet ble kjøpt opp av EY, men svaret er interessant i et vekstperspektiv. Det sier noe om at det betyr noe å drømme stort og tro på fremtiden.

En strategi er en plan for organisasjonen, presiserer Rasmussen.

– Om planen ikke involverer vekst, vil naturligvis konsekvensen være konsolidering eller negativ vekst, men jeg tror ikke nødvendigvis at konsolidering eller negativ vekst er dårlig. Siden Michael Douglas holdt sin tale i filmen Wall Street fra 1987, hvor han stadfestet at «greed is good», har vi kanskje levd i et paradigme om at «growth is good».

– Vekst er godt for mange ting, men i et internasjonalt perspektiv står vi overfor en verden hvor vi skal finne en måte å redusere forbruket for å ta bedre vare på planeten. På et organisasjonsnivå ser vi også at vekst har mange negative konsekvenser. Bedrifter som vokser ekstremt mye, har større sannsynlighet for å gå konkurs. Dette på grunn av at organisasjonen rett og slett ikke kan følge med, og det går for treigt med å bygge systemer og strukturer som passer til bedriftens størrelse. En annen negativ effekt av vekst kan være at ledelsen får stor tro på at de skal fortsette med det som har skapt veksten, og dermed lukker øynene for andre forklaringer.

Bedrifter som vokser ekstremt mye, har større sannsynlighet for å gå konkurs. Dette på grunn av at organisasjonen rett og slett ikke kan følge med. CASPER CLAUDI RASMUSSEN

Rasmussen hevder at det utover det som er beskrevet tidligere, er tre ting som kjennetegner vekstbedrifter.

– De ser ut til å være mer eksportorienterte – altså at de med en gang tenker et globalt marked. Disse bedriftene blir også omtalt som «Born Globals». Om de klarer å komme igjennom til verdensmarkedet med en gang, er det klart at de har potensial til å vokse raskt (Parsly and Halabisky, 2008).

– Videre virker vekstbedrifter til å ha viktige «spill-over»-effekter. Altså at de for eksempel kommersialiserer ny teknologi, som bidrar videre til andre bedrifter eller til eksisterende organisasjoner (Stam and Wenneberg, 2009).

– Til slutt vet vi at vekst er spesielt med tanke på at sammenhengen mellom vekst i en tidligere periode og vekst i en fremtidig periode ikke eksisterer. Fordi en bedrift har opplevd vekst i fjoråret, betyr det ikke automatisk at den bedriften vil oppleve vekst neste år.

Rasmussen mener at det viktigste å være oppmerksom på når du som leder skal legge en strategi for vekst, er å vite hva målet ditt egentlig er.

– Vekst kan være mange ting: Vekst i antall ansatte, vekst i omsetning eller vekst i profitt. Disse tingene trenger ikke å henge sammen, og kan til og med være motstridende. Derfor tror jeg at første steg i å legge en god strategi er å finne ut hva som egentlig er målet med veksten, og deretter begynne å legge planen etter det.

– Videre tror jeg det er viktig å ha åpne øyne for kompleksiteten ved vekst. Det er ikke nødvendigvis så lett å vite hva som er årsaken til vekst og hvorfor den kommer. Det kan være både interne ting som bedriften har gjort, og det kan være et resultat av markedet.

Det er viktig å sette hårete mål og tørre å drømme stort. CASPER CLAUDI RASMUSSEN
– Ellers tror jeg det er viktig å sette hårete mål og tørre å drømme stort. Det betyr noe om ledelsen klarer å få med organisasjonen på en stor og fin visjon, og selv om det kanskje høres urealistisk ut, så tror jeg at Lars Torp gjorde en god jobb med å definere store drømmer for Skye Consulting, avslutter Rasmussen.

– Mitt første møte med Computas var disse 6-7 ukene der vi jobbet med å utvikle et internt system. Både faglig og sosialt ble det en god sommer, sier hun på klingende sunnfjorddialekt.

Det påfølgende året brukte Ryland til å fullføre mastergraden sin i algoritmer, etter først å ha tatt en bachelor i datavitenskap ved Universitetet i Bergen.

Den gode opplevelsen fra sommerprosjektet hadde mye å si da hun takket ja til fast jobb i Computas. Der ble hun umiddelbart kastet ut i et prosjekt for Aker Solutions.

– Ett år senere tenkte jeg tilbake på den sinnssyke læringskurven. Alt fra selvtilliten på det faglige til det sosiale og det å finne sin plass i et team. Med god oppfølging og hjelp kan du vokse enormt på kort tid, forteller hun.

Veien videre bar til Computas-avdelingen i København og et prosjekt for IKEA i Sør-Sverige.

– Det var da jeg virkelig utviklet meg som konsulent. Troen på at jeg fikk til ting, vokste. Samtidig skjønte jeg at det ikke var så farlig å feile. Hvis man ikke tør å feile, er det lett å begrense seg selv.

Ryland var heller ikke redd for å ta på seg ansvar. Lederegenskapene hennes begynte å ta form.

– Jeg trives best når det skjer mye. Og jeg kan gjerne være den som tar i et tak for at det skal skje, sier hun med et smil.

Da Computas nylig var samlet til felles fagdag var Ida på scenen for å dele planer og ambisjoner for Trondheimskontoret Hun holdt dessuten en workshop på Google Cloud Platform for sine kollegaer.

– Jeg vil videreføre det gode miljøet og tverrfagligheten fra Oslo – med en lokal trøndersk vri.

Ambisjonen er at Computas skal bli en av de beste arbeidsplassene for teknologer i Trøndelag, og at den nye avdelingen skal vokse raskt. I løpet av året er målsetningen å ansette 15-20 teknologer. De to første er allerede signert.

– Det er mye opp til meg å rekruttere de riktige profilene. Jeg ser etter en kombinasjon av seniorer og nyutdannede.

På tross av et brennhett jobbmarked har Ryland tro på at hun skal klare å finne gode folk.

– Vi trenger de som liker å jobbe i team og sammen med andre brenner for å skape gode løsninger. En viktig faktor er at den enkelte skal få anledning til å utvikle seg i Computas – enten det er innenfor et avgrenset fagfelt eller i nye retninger.

Pandemien har røsket opp i både arbeidsformer og samarbeidsformer. Mange arbeidsgivere velger å gi de ansatte stor frihet.

– Jeg har tro på fleksibilitet, men også på fysisk tilstedeværelse. Skal man jobbe ved Trondheimskontoret, så kan man ikke bo et helt annet sted i landet, sier Ryland bestemt.

H vilke produkter og tjenester som er bærekraftige, er ikke åpenbart eller konstant, forklarer Hilde Charlotte Solheim.

– Man må ha et godt etisk og moralsk kompass, og stor omstillingsevne på plass, for å lykkes i det grønne skiftet. For å mestre det, er personlig egenskaper som ureddhet, åpenhet og nysgjerrighet nyttige. Jeg tror også realfagskompetanse og evne til kritisk tenkning blir veldig viktig framover. Det vil eksempelvis bli enda sterkere dragkamp om gode ingeniører. Man må forstå de biologiske og kjemiske prosessene som skjer i naturen og hva som kreves for å leve innenfor naturens tåleevne.

– Derfor er jeg glad for å være styreleder ved Vitenparken ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, NMBU, ett av vitensentrene som tilbyr realfagsprogrammer til barn og ungdom. Vitenparken har tatt posisjon som et grønt vitensenter med fokus på mat i sin undervisning og formidling.

Hvordan vi skal mette en voksende befolkning innenfor rammene av klodens tåleevne, er en av vår tids største nøtter å knekke, understreker Solheim.

– Mye av svaret på utfordringene vi møter i det grønne skiftet, finnes innenfor matsystemene våre. Det har Gunhild Stordalen rett i. Samtidig er jeg glad for at hun nå fokuserer på å «walk the talk». Du redder ikke verden ved å fly til Davos i privatfly. Der trenger vi alle å gå i oss selv, så dette er ikke rettet mot en enkeltperson, men mot oss alle. Vi lykkes ikke i det grønne skiftet ved å sminke fasaden og fortelle andre hvordan de skal leve, om vi ikke evner å leve i skiftet selv.

Vi lykkes ikke i det grønne skiftet ved å sminke fasaden og fortelle andre hvordan de skal leve, om vi ikke evner å leve i skiftet selv. HILDE CHARLOTTE SOLHEIM
– Jeg tror også vi trenger flere type spillere enn «grønne misjonærer» og aktivister. Predikanter som forteller andre hvordan de skal leve, klarer ikke nødvendigvis få med seg folk. Jeg er bekymret for vår tids politikerforakt. La oss gjerne stille politikere til ansvar, men også anerkjenne at vi trenger politikere som er villige til å fronte endring, og at de kan gjøre feil. Jeg tror aggresjonen mot en del grønne løsninger, politikere og veivalg kommer fra en minoritet som blir mindre, men mer høylytt. Den polariseringen er bekymringsverdig. Vi kan gjennomføre et grønt skifte og fortsatt ha god livskvalitet, dette er ikke en eksistensiell trussel.

– Man trenger ikke stemme MDG for å forstå at sentrum i storbyene blir bedre uten å kveles av biltrafikk. Jeg kjører dieselbil selv, men er likevel helt enig i at Oslo nedprioriterer bilbruk i sentrum. Og man trenger ikke være fanatisk veganer for å forstå at vi tåler å redusere noe av forbruket vårt av kjøtt. Det sier jeg som kjøttspiser og aktiv jeger. Forbrukerne stemmer med lommeboka. Vi ser nå at grønne produkter og konsepter presterer stadig bedre. Det er en klar og dokumenterbar endring fra da jeg begynte å analysere forbrukeratferd, da jeg startet som direktør i NHO Reiseliv i 2005.

– Vi ser nå
at grønne produkter
og konsepter presterer
stadig bedre, sier
Hilde Charlotte
Solheim.

Å være grønn vil bli en hygienefaktor, noe alle må gjøre. Klarer du det ikke, vil du bli valgt bort, hevder Solheim.

– Grønn og lønnsom vil etter hvert bli samme sak. Er du grønn, evner du å drifte uten å overforbruke klodens ressurser. Etter hvert vil den økonomiske politikken bli lagt om, slik at dette lønner seg på alle områder. Sløsing med ressurser vil og må bli dyrere.

– Det er utfordrende å leve i et paradigmeskifte. Som kjent kommer endringer vi har spådd og venter på, gjerne litt senere enn vi tror, men med større effekt, når de først slår til. Klamrer du deg til gamle måter å tenke på, vil det holde en stund. Jeg tror det er lurt å skille mellom universelle verdier, som etikk og moral, kultur og kulturarv og natur, og prinsipper som står for fall; som at vi kan drive business som forurenser miljøet, gjør folk syke eller overforbruker verdens ressurser.

– Et eksempel på hvordan store skifter arter seg, er hvordan tradisjonelle medier er blitt utfordret av internett. Jeg var en av Norges første internettjournalister i Aftenposten da vi gikk online med aftenposten.no i 1995. På det tidspunktet sto papiravisene fortsatt knallsterkt. Dette varte til lenge etter at folk skjønte at World Wide Web var kommet for å bli! Annonser i papiraviser er ikke lenger Schibsted-konsernets største cash cow, for å si det mildt. Men kvalitetsjournalistikk er viktigere enn noen gang før. Slik sett er faktisk substansen i Aftenposten før og etter internettrevolusjonen mye av den samme.

Hvordan ledere kan lykkes med å implementere grønn strategi i sin virksomhet, vil åpenbart variere ut fra bransje og type virksomhet, mener Solheim.

– Jeg tror man må jobbe både innefra og ut og utenfra og inn, og sette det mest kritiske søkelyset på seg selv. Lever vi som vi lærer? Har vi tatt konsekvensen av skiftet vi står oppe i? Hva tilbyr vi som er unikt?

– Markedet vil gjennomskue grønnvasking. Arbeidet med grønnere drift, eller grønne konsepter og produkter, må gå helt inn i kjernen av virksomheten og måles med riktigere indikatorer. Til det trenger man å engasjere hele organisasjonen og være åpen på at man ikke vet helt hvor man vil ende opp.

– Det beste som skjedde Brim Explorer, da vi kom til Tromsø med vår hybridelektriske turistbåt, var at en konkurrent tipset lokalavisa om at vi var en «grønn bløff». Det skapte en fantastisk anledning til å få gå i detalj og forklare hvor langt båten kunne gå på helelektrisk drift. Vi fikk god plass til informasjon om hvor mye drivstoff og utslipp vi sparte sammenlignet med konkurrentene. Årets beste reklame i lokalavisa, helt gratis!

På spørsmål om hvilke verktøy som er nyttige i møte med nye krav og endrede forretningsmodeller, svarer Solheim at hun har klokkertro på godt innsikts- og analysearbeid i bunn.

– Man må forstå bransjene og forretningsmodellene man skal operere innenfor. Derfor elsker jeg flinke tallknusere og ønsker alltid å ha gode fagøkonomer i mine team. Jeg er også veldig opptatt av å bygge sterk endrings- og forbedringskultur.

– Samtidig er noen av de mest innovative menneskene jeg møter, gründertyper med sterke instinkter og visjoner og sterk drive. De beste resultatene skapes når disse talentene kobles med god forretningsutvikling og folk som kan rigge bedriften så den tåler vekst, som kan levere årsregnskaper i tide og med svarte tall. Der kommer sånne som meg inn, som kan bidra i oppbygging av organisasjon og få formelle ting på plass. Nøyaktig hva man kan selv, og hva man trenger å hente inn, varierer fra sak til sak. Den sterkeste personlige egenskapen jeg vet om, er å ha innsikt i hva du selv er skikkelig dårlig på! Da kan du hente inn den kompetansen fra andre.

Den sterkeste personlige egenskapen jeg vet om, er å ha innsikt i hva du selv er skikkelig dårlig på! Da kan du hente inn den kompetansen fra andre. HILDE CHARLOTTE SOLHEIM
– En god del av norsk hotellnæring, som jeg har jobbet mye med, er ikke så gode på kvalitet. Det fremste suksesskriteriet i bransjen har vært å drifte billigst mulig. Da er det krevende å bytte fokus. En del yngre ledere jeg har jobbet med, har virkelig skjønt det. De jobber konsekvent med de aller beste, uansett hva de skal gjøre av samarbeid eller tjenestekjøp. Det er litt typisk norsk å tro at du kan nok om eksempelvis merkevare, markedsføring og kvalitet til å håndtere dette selv, eller «snu bunken» og gjøre mer av det samme. Jeg kjenner ikke mange som ikke blir bedre av å samarbeide med de beste, enten det er markedsføring, salg, revisjon eller hva det måtte være. Gründere og eiere som tviholder på kontroll med alt, både det de er gode på og det de er mindre gode på, vil etter hvert få store problemer.

– Norge har noen virkelig gode klynger innenfor teknologi. Vi har en åpen internasjonal økonomi, mer enn mange er oppmerksom på. Det er ingen grunn til å tenke for snevert. De fleste har skjønt at vi nærmer oss tiden «etter oljen». Noen synes dette er skremmende. Jeg mener det ikke er noen grunn til det. Vi var ikke «et av Europas fattigste land» da vi fant olje, det er en myte. Norge har alltid hatt naturlige fortrinn i form av naturressurser og entreprenørskap, enten det har vært bacalao, maritim kompetanse, fornybar vannkraft, eller naturbasert turisme. I skiftet vi står i nå, kan vi bygge videre på de sterke næringsklyngene vi har innenfor eksempelvis offshore, maritim næring, romfart, forsvarsindustri og et fantastisk naturbasert reiselivsprodukt.

Solheim tror at grønn strategi er aktuelt for absolutt alle.

– Bedre ressursutnyttelse og evne til å ta samfunnsansvar er tilgjengelig for alle, fra enkeltpersonforetaket til store konserner. Pandemien har lært oss at ikke alle trenger å sitte i matpakkekø til et kontor i en storby hver dag. Det gir mulighet til å tenke alternativt om hverdagen. Det er klart det går utover kreativiteten å ha gjeld langt over pipa, fordi du bor i et pressområde, og bruker mye av dagen på å kjempe imot tidsklemma.

Pandemien har lært oss at ikke alle trenger å sitte i matpakkekø til et kontor i en storby hver dag. HILDE CHARLOTTE SOLHEIM
– Jeg følte meg gal da jeg sa opp en god, fast direktørjobb og ble styreproff og rådgiver. Jeg har ikke angret et sekund. Jeg er mindre rik på penger, men jeg styrer hverdagen og tiden min og jobber med ting jeg tror på. Å følge det grønne rederiet Brim Explorer fra idé til skalering som styreleder (Brim Explorer har i vår fått inn Ferd som majoritetsaksjonær), har vært et stort privilegium. Jeg tror vi vil se flere slike gründercase framover. Mange bransjer er overmodne for utfordrere med en tydelig og gjennomarbeidet grønn profil, avslutter Solheim.

– Det gjelder
å ikke bli sittende igjen
i godstolen med hvileputen
full av gode produkter
eller tjenester ingen lenger
etterspør, sier
-Wenche Witberg.

I følge Wenche Witberg, høyskolelektor på Høyskolen Kristiania, er det like mange definisjoner på innovasjon, som mennesker som mener å vite noe om det.

– Vi kan definere innovasjon som noe nytt, som er nyttig og nyttiggjort, altså tatt i bruk. Det er usikkert hvem som først valgte å definere innovasjon slik, men det fanger kjernen ved begrepet. Innovasjon er mer enn en løsthengende idé, og nærmest et bidrag til reell endring av verdi.

– Innovasjon kan også være forvirrende; det er et fyndord, samtidig som det har vært i tiden så lenge at vi nærmest har mistet begrep om tid. Innovasjon er ikke lenger trendy. Og når alle innoverer, er det ikke lenger like attraktivt, verken å snakke om eller arbeide med. Innovasjon er likevel viktigere i dagens samfunn enn noen gang. Vi lever i en tid der utviklingen skjer i et forrykende tempo. FN forventer at verdens befolkning passerer ti milliarder mennesker innen 70 år. Det er store endringer i demografi, og hva skjedde egentlig med alle hovedstedene vi pugget på ungdomsskolen, som bare forsvant?

Witberg forklarer at den teknologiske utviklingen er eksponentiell, noe som innebærer at vår verden endres raskere enn noen gang tidligere.

– Teknologier blir billigere og mer tilgjengelig for flere. Som virksomheter kan vi tillate oss å tenke nytt; om vår portefølje, våre forretningsmodeller, våre ansatte og våre arbeidsprosesser. Samtidig bør vi i tillegg til å tenke nytt, også gjøre nytt.

– Den amerikanske forfatteren Tom Peters har blitt mye sitert for begrepet «innovér eller dø!». I vår humanitære verden får begrepet en ny og langt sterkere mening enn det Peters i sin tid la til grunn. Innovasjon er en nødvendighet for å forhindre at millioner av mennesker som er rammet av konflikt, naturkatastrofer, klimaendringer og fattigdom, dør av sult. Og nå med krigen i Ukraina møter vi det igjen; betingelsene endres, og man må tenke raskt og klokt for å komme opp med nye løsninger for å hindre ytterligere katastrofer.

Mange virksomheter har tjent gode penger og har hatt stabil drift i mange år, forteller Witberg. Hun mener at den komfortable og kostbare lenestolen kan sees som et symbol på det.

– Den er så god å sitte i at vi altfor lett blir sittende der. Og en virksomhet, som kroppen vår, blir lat og svekket om vi sitter der lenge og dveler i egen komfort.

– Vi blir fortalt at hvis vi gjør slik vi alltid har gjort – vil vi få det vi alltid har fått. Med et samfunn i stor endring så må også virksomheter utvikles, om de vil overleve. Ingen virksomhet har livets rett i seg selv. Så hjelp virksomheten opp av lenestolen. Hvordan kan den best tilpasse seg dagens og morgendagens markeder? Og finnes det muligheter for at virksomheten kan bidra til å forme fremtiden? Det gjelder å ikke bli sittende igjen i godstolen med hvileputen full av gode produkter eller tjenester ingen lenger etterspør.

Med et samfunn i stor endring så må også virksomheter utvikles, om de vil overleve. Ingen virksomhet har livets rett i seg selv. WENCHE WITBERG

– Redselen for å bli sittende igjen i godstolen er stor. Så på jakt etter en mer stabil og trygg fremtid velger mange virksomheter å fokusere på innovasjon for å beholde eller øke sin markedsposisjon, men fokuset på innovasjon skaper ustabilitet og utrygghet i virksomheten. Altså, dersom virksomheter ikke innoverer, blir de sittende tilbake for utviklingen, men dersom fokuset på innovasjon og nyskaping går ut over vanlig forretningsdrift, så risikerer man å miste grunnlaget for virksomheten. Dette paradokset kan vi ikke flykte fra, men kanskje kan vi klare å balansere det? (José Fonseca drøfter innovasjonsparadokset i sin bok Complexity and Innovation in Organizations (2002, Routledge).

– Innovasjonsparadokset viser utfordringer med et sterkt fokus på nyskaping. Så la oss i stedet dreie fokuset mot vår tids viktigste ressurs, nemlig ansatte! Virksomheter bør fokusere på mennesker, menneskelige relasjoner og samhandling for å skape innovasjon og vekst.

– En ting Fonseca og andre enes om, er viktigheten av erfaring blant ansatte for å innovere godt. Innovasjonsfaglig bakgrunn, men også kompetanse fra annet kreativt arbeid og konseptutvikling, er verdifullt. Men vit at også noens tidligere erfaring som vaskehjelp, kassadame, fisker, biloppretter, bartender eller annet kan ha betydelig verdi for deres evner som innovatører. For å innovere rundt logistikken i en dagligvareforretning kan det være en fordel å ha vært der, jobbet der, observert og interagert med andre i butikken, og gjerne også ha kunnskap om logistikk som fagfelt. Alle kan bidra til innovasjon, og med en god fasilitator kan de ulike erfaringene ansatte har, løftes frem og nyttiggjøres.

Witberg fastslår at der innovasjon tidligere var en hendelse, et prosjekt eller et stunt vi jobbet med akkurat da, har innovasjon blitt en naturlig del av mange virksomheters hverdag og tenkemåte rundt forretningsløsningerog drift.

– Mange har ikke lenger en eller to ansatte som jobber deltid med innovasjon, men har innovasjon som en integrert arbeidsprosess hos en rekke ansatte. Innovasjon er et eget fagfelt som trives best der ulike fagdisipliner møtes og utfordrer hverandre.

– Samtidig er innovasjonsarbeid risikosport, og som leder av virksomheten må man derfor akseptere utrygghet. Ansett dyktige folk, sats kraftig på dem, og gi dem frihet og støtte. I kompleks produkt- eller tjenesteutvikling vil prosessene involvere et stort antall mennesker fra forskjellige disipliner. Gjennom å rive de naturlige hindrene mellom ulike fagfelt, åpner man for økt samhandling.

– Virksomheten er avhengig av at ansatte jobber effektivt sammen for å løse problemer og utfordringer. Ansatte bør derfor dele sitt arbeid underveis og støtte hverandre. Det er viktig at alle ansatte føler frihet til å kommunisere med hvem de vil, og at det oppleves trygt å komme med ideer. Det kan også være en god tilnærming at virksomheten holder seg nær innovasjoner i tilliggende bransjer og i det akademiske miljøet. Bygg en virksomhetsstruktur og -kultur for samarbeid.

Som et resultat av pandemien har vi fått en ny utfordring som kan bremse innovasjonstakten om den ikke håndteres godt; nemlig hjemmekontor, eller manglende tilstedeværelse på kontoret, påpeker Witberg.

– Nesten alle prognoser for fremtiden ser hybridmodeller der arbeid fordeles mellom hjemmet, kontoret, i farten og mer temporære arbeidsplasser. Flere undersøkelser har vist en utbredt tilfredshet blant ansatte for det nye arbeid-hjemmefra-paradigmet.

– Vi finner ikke gode virksomhetsløsninger sittende i egen godstol hjemme mens vaskemaskinen går for fullt i naborommet. Forskning viser også at vi interagerer mindre med kolleger når vi jobber hjemmefra, også digitalt. Og med en ute av øye – ute av sinn-konsekvens vil innovasjon lide. Så hvordan kan vi lokke ansatte tilbake til kontoret?

– Verktøy og teknologi som de ansatte ikke har tilgjengelig hjemme, kan være det overbevisende lokkemiddelet ansatte trenger for å komme tilbake til arbeidsplassen og praktisere utviklende samarbeid med andre, avslutter Witberg.

N ils Ola Bark, CEO Intendia Professional AS erfarer at innovasjon rett og slett handler om overlevelse. Han påpeker at det er avgjørende for en organisasjon å være i bevegelse og bevege seg fremover.

– Det avhenger selvsagt av hvilken bransje man er i, men på et eller annet tidspunkt så vil en eller annen form for nytenkning og innovasjon, eller i verste fall disrupsjon, utfordre enhver inntektsstrøm. Hvis man da ikke er innovasjonsorientert, så blir man tatt igjen og overtatt.

– Forskning viser at ni av ti, altså de aller fleste av oss, tror at vi er veldig innovative, men i virkeligheten er det bare ti prosent som egentlig er det. Det vi er mest komfortable med, er å gjøre det vi gjorde i går, helt likt, og hvis vi er litt mer påskrudd, så har vi lyst til å gjøre det vi gjorde i går, litte grann bedre. Mennesker i sin natur er lineære, så det å tenke nytt og heve blikket er vanskelig. Og når det er vanskelig for enkeltindividet, så blir det enda vanskeligere for organisasjonen som er et kollektiv av individer, og dermed mye mer sammensatt.

– Hvis du ikke har en innovasjonsorientert kultur, så sakker du akter ut og gjør bare det du gjorde i går, litt bedre. Det kan funke veldig bra i en periode, men vi lever i en tid der alle bransjer på et eller annet vis har blitt disrupterte. Alt av næringslivet har opplevd en kraftig endring de siste 20 årene, særlig da mediebransjen og reiselivsbransjen. Nå ser vi at det har skjedd store endringer innen retail, spesielt matvare-retail, med tanke på suksessen som for eksempel Oda har hatt.

Hvis du ikke har en innovasjonsorientert kultur, så sakker du akter ut og gjør bare det du gjorde i går, litt bedre. NILS OLA BARK
– Jeg er i dag i utdanningsbransjen, som jeg opplever som svært lineær og lite endringsvillig. Enhver lærer som nettopp har gjennomgått pandemien, vil nok protestere på dette og virkelig være hardnakket på at vi har endret oss de siste to årene. Men det eneste vi har gjort, er å sette strøm på klasserommet ved å overføre klasseromsundervisningen til Teams.

Bark forklarer at vi ofte agerer i mønstre, noe som kan være problematisk for næringslivet.

– Å agere i mønstre handler nettopp om at vi bare gjør det samme som vi alltid har gjort. Svært mange vil kjenne seg igjen i en gammeldags måte å budsjettere på, der man tar frem budsjettet fra i fjor og justerer litt på det. Ofte følger man en årskalender og en rutine, man skal rapportere kvartalsvis og de ansatte har en forventning om at man for eksempel skal ha både julebord og sommerfest. Det er et mønster som vi på mange måter er avhengige av fordi vi trenger å ha visse regler og normer å følge. Jeg tror at transparens og forutsigbarhet er viktig for å kunne levere bra, fordi det gir en trygg arbeidshverdag. Men samtidig står det litt i veien for å tenke nytt og det å røske seg ut av det mønsteret. Så her handler det om å finne en balanse.

– Det er ikke noe galt i å ha en rapporteringsrutine på økonomi, men problemet er at vi ofte glemmer å finne frem til ny kunnskap. Før jeg kom til den virksomheten jeg er i nå, snakket jeg mange ganger om nettopp det å søke ny kunnskap, noe jeg synes er kjempevanskelig selv. Men vi er faktisk helt avhengige av det for å kunne være bærekraftig i arbeidslivet, både når det gjelder en selv, men også med tanke på arbeidsgiveren vår, det å sørge for at arbeidsgiveren i sum blir mer økonomisk bærekraftig.

Bark tror at det å tilrettelegge for samhandling, at man lærer på tvers, er utrolig viktig.

– I Schibsted så jeg spesielt at det å ha et delingsmiljø funket kjempebra. Jeg har også opplevd steder hvor de ikke var vant til å dele på tvers, og hvor man tenkte veldig silo. Da jeg kom til den virksomheten jeg er i nå, var de mer silo-orientert og de snakket ikke nok sammen. De bygde ikke felles kulturer, men bygde i stedet subkulturer, noe jeg tror er skadelig. Dette har vi jobbet mye med, og samhandlingen er i dag betydelig bedre på tvers av avdelinger og fagfelt.

– Jeg tenker at det er viktig å skape felles mål som man kan lene seg mot, og samtidig sørge for at man også har måleverktøy, som for eksempel OKR-er eller KPI-er, slik at du måler at du beveger deg. Da kan du sekundere medarbeidere at de faktisk beveger seg i riktig retning, og dersom de ikke gjør det, eller det går for sakte, så korrigerer du dem. Da er det viktig at man har en kultur som omfavner måling som noe positivt, at det finnes både takhøyde og åpenhet rundt det.

Åpenhet handler ikke bare om å være åpen og ha en delingskultur internt, men òg å ikke være redd for at konkurrentene skal lære av oss. NILS OLA BARK
– Entreprenøren Eric Ries, som har vært en inspirator for meg, snakker om noe som heter åpen innovasjon, altså det å dele, noe jeg er sterk tilhenger av. Åpenhet handler ikke bare om å være åpen og ha en delingskultur internt, men òg å ikke være redd for at konkurrentene skal lære av oss. For hvis konkurrentene lærer av oss, så kan vi også lære av konkurrentene og la oss inspirere av det bra som andre gjør. Det finnes masse flinke folk i ulike bransjer, og vi kan lære av både best practice og feil, men for å få det til så må enhver virksomhet også være villig til å dele syn eller kompetanse. Samtidig er det ingen enkel sak å prøve å motivere til et miljø som har lyst til å lære. Det er vanskelig fordi alle sier at de har lyst til å lære, men så må de faktisk også gjøre det. Jeg skulle gjerne hatt oppskriften på hvordan man kan bygge et kompetansemiljø som er nysgjerrige og lærevillige hele tiden, men man må i det minste etterstrebe det å prøve å få det til.

Jeg skulle gjerne hatt oppskriften på hvordan man kan bygge et kompetansemiljø som er nysgjerrige og lærevillige hele tiden. NILS OLA BARK

I norsk industrihistorie snakker vi om hva Hydro, Statoil og Equinor har gjort for norsk økonomi, men jeg tror at når vi titter oss over skulderen, og om 10–20 år, så kommer vi til å se på Schibsted som de som drev kunnskapsvirksomheter og den intellektuelle kapitalen i riktig retning i Norge, forteller Bark.

– Hvis man ser på noen av de som har vært der, som for eksempel administrerende direktør i solcelleselskapet Otovo, Andreas Thorsheim, flere av nøkkelressursene i Oda, og hele den gjengen som konsernleder Kjell Aamot klarte å skape rundt seg på slutten av nittitallet og gjennom hele 2000-tallet – det er industrihistorie. Aamot påstod at han bare hadde god magefølelse, og det er det ingen tvil om at han hadde. Han samlet flinke folk, folk som kanskje var flinkere enn ham og som kunne andre ting enn det han kunne. Så spredte dette seg ned i virksomhetene, i VG og i Aftenposten, og så gjorde lederne der det samme. De hadde folk som kunne ting de selv ikke kunne, som fikk lov til å jobbe i fred, som fikk lov til å jobbe over tid. De var innovasjonsorientert til beinet og var villige til å ofre gamle inntekter for å vinne nye. De tenkte at det var bedre å eie kannibalen og kannibalisere seg selv, enn å bli kannibalisert av noen andre.

– I tillegg har jeg også fulgt med på mindre virksomheter, som DragonBox og Poio, før de ble kjøpt opp av Kahoot-systemet. De bryter ut av etablerte mønstre og identifiserer nye metoder og områder å løse problemer på. DragonBox og Poio har som mål å løse problemer for barn som synes det kan være vanskelig og tungt å lære, og måten de gjør det på er fascinerende og utrolig imponerende. De skaper verdi både for seg selv og for brukerne sine, avslutter Bark.

K jos forklarer at innovasjon dreier seg om å hele tiden jobbe med å skape noe nytt eller forbedre noe man allerede har.

– For meg er innovasjon en del av hverdagen. I store selskaper opplever jeg ofte at de sier «her er innovasjonsarbeidet vårt, resten er business as usual». For meg blir det feil. De bedriftene jeg ser som har lyktes, er de som ikke har noe skille, hvor de heller prøver å ha innovasjon som en helt vanlig del av arbeidet. For meg betyr innovasjon business as usual, samtidig som det handler om å hele tiden prøve å gjøre løsningene bedre eller optimalisere produkt.

– Tidligere kjøpte man for eksempel et software-produkt, og det var det. Nå er det Software as a Service (SaaS) der man forventer jevnlige forbedringer. Det er viktig først og fremst fordi veldig mange kunder der ute forventer produktuvikling og kontinuerlig forbedring. For eksempel så har jeg nå kjøpt meg en Tesla, og det er fascinerende å se hvordan den hele tiden oppdateres. En bil som stadig endres, justeres og forbedres. Sånn har jeg aldri tenkt på bil før, sant? I dag er det sånn at vi i mye større grad kan forbedre, og min opplevelse er at det er kjappere å sette i gang små justeringer og endringer nå enn før, da det var en mye tyngre prosess. Det er det nok fortsatt på noen områder, men de aller fleste er nå så giret på forbedringer, så hvis ikke du som bedrift og leder skjønner det, så tror jeg du veldig fort faller ut.

– En annen ting du bør være bevisst på, er at du også må gjøre innovasjon på salg og businessmodell. Du kan ikke bare tenke at det er produktet eller tjenesten som skal endres eller forbedres, men også hvordan du jobber internt, hvordan du når bærekraftsmålene, hvordan du selger og hvordan du markedsfører dine produkter eller tjenester.

– Innovasjon handler ofte om å sette kreativitet i system. Om å frigjøre en kreativ kraft som finnes blant mennesker i bedrifter. Innovasjon er jo på mange måter å tenke nytt for å oppnå forbedring eller nye varer og tjenester. Så hva er kreativitet?

– I et kreativt miljø handler en del av den kreative prosessen om å lete etter det som kan gjøres bedre eller å se ting på nye måter. Da jeg var gjesteforeleser på Westerdals for mange år siden, snakket jeg mye om forskjellen på kreativitet og fantasi. Når det kommer til fantasi, så er det ingen begrensninger. Men ved kreativitet får man en slags boks, som skal forestille de ytre rammene du får lov til å bevege deg i. Du kan ikke gå utenfor disse rammene. Det kan være snakk om for eksempel tid, penger eller målgruppe, og siden du får disse begrensningene, så må du være kreativ for å finne en god løsning. Øvelsen handler om å tenke og trene på å bli kreativ, akkurat som alle andre trener på andre ting. Magien i kreativitet, slik jeg ser det, er at man tenker ut masse tankerekker kjappere enn de andre. Så det å være kreativ betyr kanskje ikke mer enn at man er raskere frem med å tenke og forkaste ideer.

I et kreativt miljø handler en del av den kreative prosessen om å lete etter det som kan gjøres bedre eller å se ting på nye måter. LARS-PETTER WINDELSTAD KJOS

En virkelig game changer Kjos opplevde med tanke på innovasjonsmetodikk, var da man tok i bruk prinsippene til agile- og scrum-metodikk.

– Det jeg opplevde at knyttet disse tingene sammen, ikke bare i det kreative leddet eller utviklingsleddet, men som tok med alt, også kundeperspektiv, bestiller og de som skulle lage det, det var da agil metode kom. Den kom vel fra tech-verden, og jeg tror at den var presset frem fordi man skjønte at det ikke lenger funket å gjøre det slik man hadde gjort tidligere. Da brukte man mye tid på å finne ut hva man skulle lage, hvor mye det kostet og hvor lang tid man kom til å bruke – før man i det hele tatt gikk i gang med prosjektet. Det er ikke rart at store prosjekt gikk ad dundas.

– Da denne teorien kom, og man begynte å snakke om en agil utviklingsmetodikk, så tenkte nok mange at det bare var et buzzword. Samtidig så jeg at det var noe der. Jeg la merke til at da jeg snakket med kunden om det, begynte de etter hvert å innse at det skulle være et samarbeid. I stedet for at kunden bestiller og vi utfører, så blir det mer en greie man gjør sammen. Vi skal lære, vi skal forkaste, vi skal gjøre justeringer og vi skal navigere – sammen. Premisset når vi går i gang, er at vi har en idé om hvor vi skal gå, men det er ikke sikkert at vi ender opp der. Det skjønte kunden etter hvert, fordi de også begynte å gjøre det samme internt.

Kjos tenker at det å være en god innovasjonsleder handler mye om å være en som kan koble de ulike miljøene og få dem til å jobbe sammen.

– La oss si at du skal bygge en innovasjonskultur i en stor bedrift. For det første må du ha en metodikk som er knyttet til det du skal gjøre, som for eksempel agil. Den andre biten handler om å se dem du jobber med. Da jeg var kreativ leder i kommunikasjonsbyrået Hyper, snakket vi om noe som ble kalt «De tre K-ene». Det var en trekant som innbefattet Kunde, Kvalitet og Kæsj. Det var tydelig at prosjektlederne ble målt på kæsj, og resultatet ble da at de ville ha leveransen så kjapt som mulig, på kortest mulig tid, med høy inntjening. Kunden ville ofte ha langt mer enn de både betalte og det fantes tid til, og de som jobbe med produksjon, ville ha høyere og høyere kvalitet. De ble aldri helt fornøyd og følte at de alltid hadde for lite ressurser. Her ligger det en del konfliktsoner, og det er fort gjort å begynne å peke på hverandre.

– Det jeg har vært opptatt av å snakke åpent om, er at alle må klare å sette seg inn i skoen til den andre. Enten du jobber i produksjon, med design eller som utvikler, så må du faktisk bruke mye tid på å forstå både prosjektlederens og kundens perspektiv. Og vice versa. Du som leder må derfor sørge for at folk er motiverte, at de ser hverandre, at de har respekt for alles fagområder, at de har begeistring og er nysgjerrig på andre. Det er en positiv spiral oppover. Det er som et fotballag som skal spille sammen, og det er ikke lov å sitte på sin fagtue å eie sannheten. Vi er nødt til å ha empati når det gjelder andre fagområder. Og der tror jeg lederen er ekstremt viktig.

Enten du jobber i produksjon, med design eller som utvikler, så må du faktisk bruke mye tid på å forstå både prosjektlederens og kundens perspektiv. LARS-PETTER WINDELSTAD KJOS

Kjos legger vekt på at innovasjon handler om kultur og mennesker.

– Jeg nekter å tro at du har en god innovasjonskultur hvis du ikke har et bra kulturbegrep. Det kan være krevende å få mennesker til å være i en innovasjonsprosess, fordi det er en del usikkerhet rundt det, men det er viktig å vite at det ikke behøver å være så skummelt. Innovasjon er ikke mer mystisk enn at vi skal lage noe nytt, forbedre eller optimalisere noe, smått eller stort.

– Et lite eksempel som jeg liker godt, finnes i NRK-appen. Når du logger inn, møter du på en karikaturtegning av en kjent NRK-programleder, noe som er søtt i seg selv. Idet du begynner å skrive brukernavn og passord, så ser hun ned og holder seg for øynene, fordi hun ikke skal se hva du skriver. Det tenker jeg er laget med kjærlighet. Det var ikke noe de trengte å gjøre, og jeg tviler på at det var noen brief som forklarte dette, men der har de bygd en kultur for det jeg mener er innovasjon i de små tingene. Jeg som forbruker blir glad, det er humor, sjarmerende og litt nært.

Vi må ikke glemme at innovasjon ikke nødvendigvis bare handler om de store tingene. Det handler om litt bedre av de gode tingene, litt færre av de dårlige. LARS-PETTER WINDELSTAD KJOS
– Vi må ikke glemme at innovasjon ikke nødvendigvis bare handler om de store tingene. Det handler om litt bedre av de gode tingene, litt færre av de dårlige. Litt bedre rapportering, litt mindre av det ene og mer av det andre. Jeg mener at begrepet innovasjon kanskje har blitt for svulstig, for det er ikke nødvendigvis noe mer enn det vi har gjort før, avslutter Kjos.

I da Kjær, Senior Manager i KPMG, tidligere business agility coach hos DNB, forklarer smidig transformasjon som behovet man har for å bli en mer tilpasningsdyktig organisasjon. Det handler om å kunne håndtere kompleksitet, høyere endringstakt i markedet og stadig høyere og nye forventninger fra kundene. Samtidig handler det om å sørge for at organisasjonen er et sted hvor ansatte får være innovative, indre motivert, at de utvikler seg og kan samhandle på tvers.

– Disse interne og eksterne faktorene henger sammen som yin og yang. Du kan ikke bli skikkelig god på den ene uten å være skikkelig god på den andre – det er det som er essensen i en smidig transformasjon. Vi ser mange endringer og stadig høyere forventninger ute i markedet, en kompleksitet som man ikke alltid kan forutse, og da er smidig tankesett en god tilnærming. I tillegg ser vi også at nye generasjoner som skal jobbe i selskapene i næringslivet i Norge, har helt andre forventninger med seg. Og for å møte dem, og samtidig sørge for at folkene i organisasjonen er indre motivert, utvikler seg og samhandler, så må man tenke nytt og annerledes.

Nøkkelen til å være konkurransedyktig i tiden fremover handler om å være god på endringer, og det innebærer noe som kalles for «sense and respond», altså om å observere/reflektere – og deretter respondere, forklarer Kjær.

Nøkkelen til å være konkurransedyktig i tiden fremover handler om å være god på endringer, og det innebærer noe som kalles for «sense and respond», altså om å observere/reflektere – og deretter respondere. IDA KJÆR
– Det betyr at det er en fordel å trene så mye man kan på endring, fordi jo mer vi trener på noe, desto bedre blir vi. Det gjør vi blant annet ved å iterere, da gjør vi også ting veldig smått og ufarlig. Og dette gjør vi av flere grunner, fordi vi for eksempel ønsker korte feedback loops, der vi får hyppige og korte tilbakemeldinger som gjør oss i stand til å kontinuerlig lære og forbedre oss, for så å tilpasse oss.

– Når vi gjør ting smått, så vil konsekvensen bli mindre hvis noe går galt, og på den måten kan man også trene på å bli bedre på å svare på endringer i det økosystemet selskapet befinner seg i. Ved å gjøre ting så smått som mulig, så vil det også gjøre det tryggere å feile. Det er enormt mye læring i feiling, men om man skal hente ut det fulle læringspotensialet, så må du ha psykologisk trygghet. Har man ikke det, så klarer man ikke å løfte opp feilene. Da klarer man ikke å reflektere rundt feilene, og da kan man heller ikke lære.

Det er enormt mye læring i feiling, men om man skal hente ut det fulle læringspotensialet, så må du ha psykologisk trygghet. Har man ikke det, så klarer man ikke å løfte opp feilene. IDA KJÆR

Kjær viser til tre ulike ting som er viktig for ledere dersom de skal lede en organisasjon i en smidig transformasjon.

– Først og fremst må du sette retning, som er noe av det viktigste vi gjør i en smidig verden. Retningen må være tydelig kommunisert fra ledelsen slik at resten av organisasjonen kan prioritere ut ifra det. I en smidig organisasjon ønsker man seg autonomi, fordi det vil resultere i raskere læringstakt og at beslutningsmyndighet blir distribuert i organisasjonen. Hvis man ikke har tydelig retning i en organisasjon som baserer seg på smidige prinsipper, så vil man dersom man har den autonomien man ønsker seg, oppleve en form for kaos og at man ikke får den slagkraften man forventer seg. Hvis folk har autonomi, men ikke vet hvilken retning organisasjonen skal i som helhet, så kan du ende opp med at folk løper i ulike retninger. For å jobbe med dette kan du ta i bruk OKR, som er et målstyringsverktøy. I tillegg er det noe som heter Improvement KATA, som fokuserer mer på kontinuerlig forbedring og hvordan en jobber med dette, men det kan med fordel kombineres med OKRer.

– En annen viktig ting som er viktig i smidig, er tillit og åpenhet. Tillit og åpenhet ko-eksisterer, og det ene vil forsterke det andre. Mennesker og team opplever eierskap av å bli inkludert og vist tillit. Men det vil også gå tilbake til ledelsen og organisasjonen dersom medarbeiderne er trygge på arbeidsplassen. Det blir tryggere å gjøre feil, noe som er en forutsetning for å bli en lærende og tilpasningsdyktig organisasjon. Man vet også at tillit er bra for business. Lav grad av tillit, gjennom for eksempel rigide prosesser, regler, sjekklister og byråkrati, reduserer mye fart på grunn av alle hindringene – som dermed øker kostnadene. Men om du har høy grad av tillit, så vil du ikke ha behov for samme antall sjekklister og byråkrati. Beslutninger kan tas raskere, du får mer fart på grunn av færre hindringer, og med det lavere kostnader. Her vil jeg anbefale en god bok som heter The Speed of Trust av Stephen M. R. Covey.

En annen viktig ting som er viktig i smidig, er tillit og åpenhet. Tillit og åpenhet ko-eksisterer, og det ene vil forsterke det andre. Mennesker og team opplever eierskap av å bli inkludert og vist tillit. IDA KJÆR

– Det handler om
å sørge for at organisa-
sjonen er et sted hvor ansatte
får være innovative, indre
motivert, at de utvikler seg
og kan samhandle på
tvers, sier Ida Kjær.

– Det siste tipset er å være en empatisk leder. Jeg vil påstå at empati fremdeles er en av de viktigste lederegenskapene. Det kan være krevende, men som leder bør du sette deg inn i hvordan det er å være ansatt i et selskap som er i en transformasjon og hvordan det egentlig er å være mellomleder i denne prosessen. Forsøk å forstå hvordan andre kan ha det, og tilrettelegg teamene gjennom åpenhet og tillit. Stol på at folkene dine kan ta imot sensitiv informasjon, at de kan bearbeide den informasjonen og bruke den til å ta beslutninger. Dette er essensielt i en smidig organisasjon, men det er lederen som må vise tillit og åpenhet først.

Kjær forklarer at økosystemet som de aller fleste selskaper opererer innenfor i dag, har relativt høy kompleksitet.

– I smidig skiller vi mellom komplisert og kompleksitet. Komplisert handler om at ting er veldig vanskelig, men du vet hvordan det skal løses. Når ting er komplekst, så vet du ikke hele problemet, og du oppdager mer og mer av problemet jo mer du graver deg ned. I den verden vi lever i nå, har de aller fleste selskaper høy kompleksitet, og da er smidig en fin tilnærming. Hvis man ikke velger en iterativ, lærende og utviklende tilnærming til produkt- eller organisasjonsutvikling, så velger du en tilnærming som er relativt lineær, og da er sjansen for å bomme veldig høy.

– Velger du en lineær tilnærming, så vil du ikke lære noe eller utvikle deg som selskap. Dermed vil ikke selskapet vokse eller ha en kollektiv læring – og da stagnerer dere. Du trenger å tiltrekke deg nye kunder. I smidig er man veldig opptatt av å ha kundenærhet, det å forstå behovet til kundene og å lage produkter og tjenester som kunden faktisk vil ha. Da må du bruke de ressursene som finnes i selskapet, både de økonomiske ressursene, men også folkene du har. Tenk på hvordan du best mulig kan utnytte all den kunnskapen som er i organisasjonen og i menneskene. Hvis du ikke klarer det, og ikke kjenner til kundens behov og forventninger, så er det lett å bomme der også. Da kan du risikere å bli utkonkurrert av konkurrenter som er mye bedre enn deg og som lager bedre produkter og tjenester.

Kjær legger vekt på at kontinuerlig læring er selve essensen i smidig tankesett.

– Som jeg nevnte, så stagnerer du hvis du ikke kontinuerlig utvikler deg, og da er du per definisjon ikke smidig lenger. Mange vil kanskje tenke at kontinuerlig læring og endringsledelse er litt motstridende. Endringsledelse blir ofte sett på som lineært, mens kontinuerlig læring er iterativt. Men innenfor smidig tankesett så tenker jeg at det ikke er det, fordi dersom du ønsker å bli en endringsdyktig organisasjon, så står kontinuerlig læring sentralt i akkurat det. Og hvis du ikke fokuserer på læringsutvikling, så vil du ikke bli mer endringsdyktig. Hvis jeg vil at noen skal bli bedre på kontinuerlig læring, så er endringsledelse veldig viktig for meg.

Hvis du kombinerer åpenhet og tillit med å sette retning, så blir det åpen informasjonsdeling, og da blir ikke organisasjonen eller ansatte nødvendigvis nervøse for hva som skjer. De føler at ledelsen har kontroll, og de har tillit til at det de gjør er riktig. IDA KJÆR
– For å få med medarbeiderne på reisen må du kommunisere tydelig og åpent om hvor dere skal. Hvis du kombinerer åpenhet og tillit med å sette retning, så blir det åpen informasjonsdeling, og da blir ikke organisasjonen eller ansatte nødvendigvis nervøse for hva som skjer. De føler at ledelsen har kontroll, og de har tillit til at det de gjør er riktig.

– Jeg har nylig snakket med NAF om hvordan de setter retning, og der har de målstyringsprosesser hvor de inkluderer hele organisasjonen. Det er utrolig viktig å få med alle, og da er du nødt til å se alle folkene dine og hvor de er, avslutter Kjær.

Forskning viser at ansatte i større grad ønsker fleksibilitet når det gjelder hvor og når de skal jobbe. Tilgjengelig teknologi sammen med langvarig pandemi har satt fart på denne utviklingen. Hjemmekontor og digitale møter er kommet for å bli. I tillegg er arbeidslivet i bevegelse, og det er stor kamp om ressursene. Dette krever noe annet av deg som leder. For å kunne lede andre, må du kunne lede deg selv på en bærekraftig måte, ergo du må ha selvinnsikt. Slik får du bedre selvutsikt og forståelse for systemet og de du leder.

Ifølge de fremste forskerne på superledelse er en superleder en leder som er god til å begå selvledelse, og som derfor fungerer som en god rollemodell gjennom å trene andre til å begå selvledelse (Martinsen, Glasø, Thompson, BI 2018)

For å bli en superleder er det spesielt seks områder vi har fokus på når vi jobber med selvledelse som ditt lederfundament:

1. Hvorfor er du leder?
2. Hvem er du som leder?
3. Bevisstgjøring av egen verdiog ressursplattform
4. Bevisstgjøring av din indre kritiker og indre veileder
5. Bevisst bruk av tid i forhold til oppgaver, prioritering og egen evne til å løse dem
6. Selvobservasjon, selvevaluering og refleksjon av selvsnakk, tanker, følelser og adferd

Som superleder vil du kunne skape et team av selvledere, slik at du frigjør tid og ressurser til det som skaper resultater både for deg og selskapet du jobber i.

Vårt signaturforedrag «Fra ledelse til superledelse» skreddersys ditt interne møte, dine kickoffs, workshops, samlinger og større arrangementer.

• ny tid trenger økt fokus på selvledelse
• psykologisk trygghet aldri har vært viktigere
• selvinnsikt gjør frykt til kraft

Tove Fjellvang Lie er daglig leder og Signe Lindi er partner i Bevisste Valg AS. De er sertifiserte co-aktive coacher med internasjonal akkreditering og utdannet gjennom the Coaches Training Institute (CTI) og International Coach Federation (ICF). De er også trente ORSC-coacher og har mer enn 1000 timer coaching bak seg. Begge har lang erfaring med å jobbe med ledere, og har coachet ledere og team på ulike nivåer. De har rekruttert ledere og spesialister gjennom mer enn 27 år.

-F or å være litt filosofisk: Lyset kommer fra mørket (den låner jeg fra forfatter Tore Renberg). Eller med andre ord: Du ser bedre hva som er bra, hvis det settes i kontrast til noe som er dårlig. Jeg har derfor vært opptatt av å bruke kontraster for å få fram budskapet i denne boken.

– Poenget er at det er vel og bra å være opptatt av det positive, men at det også er viktig å ta tak i det som ikke fungerer, det som er ‘pissedårlig’. Dette uttrykket skriver seg fra to dansker som skrev en bok med tittel ‘Pissedårlig ledelse’ for noen år siden.

Amundsen forteller at de åtte temaene i boken er relevante for alle typer virksomheter, uavhengig av sektor og bransje.

– Det er kanskje mer typisk at fagfolk utelukkende fokusert på en type setting, det vil si privat sektor eller offentlig sektor, eller frivillig sektor for den del. Jeg tenker at det går an å løfte blikket, for det er mye ved organisasjoner som vil ha relevans uavhengig av hva som er de konkrete målene som skal oppnås.

Et av temaene som Amundsen tar frem som et eksempel, er toleranse.

– Det er tre grunner til at toleranse fremmer evnen til innovasjon i en organisasjon:

1. Toleranse for FEIL er nødvendig for å få til noe nytt. Uten noen form for risiko (for feil) får du ikke til innovasjon.

2. Toleranse for MANGFOLD styrker evnen til å skape nytt. Poenget er ikke hvor folk kommer fra, eller hvilken legning de har. Det er ulikheten i ‘perspektiv’ som styrker evnen til innovasjon.

3. Toleranse for FLERTYDIGHET betyr at du har forstått at ting kan sees på ulike måter. Du har innsett at andre kan noe du selv ikke kan (som du må prøve å få tak i), du ser din egen begrensning ved at du klarer å legge til side egne ideer og lytter til andre.

– Når det kommer til toleranse, har jeg i boken brukt Nokia som case. Det som skjedde i Nokia, var at det utviklet seg en kultur der ledelsen i selskapet ikke ville høre dårlige nyheter. Det ble en slags optimismekultur, der det dannet seg et lag i organisasjonen mellom det som foregikk av teknologiutvikling og toppledelsen. De ansatte utviklet en tendens til å unngå å stille kritiske spørsmål, og dette gjorde etter hvert at det ble vanskelig å følge med på utviklingen som skjedde innen mobilteknologi.

– De som ble lyttet til, var mellomledere og de som bare kom med gode nyheter, mens ingeniørene og teknologene gradvis ble hørt mindre og mindre. Da smarttelefonene var i ferd med å komme, så ingeniørene at situasjonen kunne bli kritisk for selskapet, og at de fort ble hengende etter teknologisk. Men denne informasjonen og innsikten nådde ikke opp til toppledelsen i og med at de kun hørte på en annen type folk i virksomheten. Dermed gikk Nokia til slutt fra å være verdens største mobilprodusent til å nesten gå helt under. Når feil og problemer skjules, er det også vanskelig å lære av feilene, slik at man rekker å endre kursen underveis.

Et annet tema Amundsen ønsker å bruke som eksempel, er tillit.
– Poenget er å se hvordan dette fenomenet fungerer i organisasjoner. For det første er det liten tvil om at det er bedre flyt av informasjon og kunnskap i en situasjon med tillit. Dette blir tydelig når det er fravær av tillit, eller direkte mistillit: Dersom du mistror en avsender, vil du også lettere tvile på innholdet i det som deles. Kanskje gir du heller ikke selv informasjon til mottakere du mistror. Slik brytes det som kan være helt nødvendige informasjonskjeder, og sjansen for at folk opplever seg generelt dårlig informert øker. Under forhold med mindre kunnskapsdeling svekkes dessuten evnen til læring og innovasjon i organisasjonen.

– For det andre blir det generelt sett lettere å samarbeide under tillitsfulle forhold. Grunnen er for så vidt enkel: Veien fram til ferdig produkt eller utført tjeneste i en virksomhet involverer svært ofte flere personer. Når du selv jobber med noe, vil det dermed være fornuftig (og ofte nødvendig) å bygge på andres arbeid. Spørsmålet er om du stoler på den (eller dem) som har utført arbeidet, som du nå skal ‘stå på skuldrene’ til i den videre bearbeidingen. Tillit i denne sammenhengen gjør at du slipper å kontrollere (alternativt gjøre på nytt) det som allerede er gjort tidligere i arbeidsprosessen. Noe som igjen selvsagt er en stor fordel, siden det sparer deg for tid og krefter.

– Et tredje poeng er at den som gir andre tillit, faktisk øker sitt eget handlingsrom. En leder som utviser tillit til en medarbeider på et felt, oppnår rett og slett avlastning. Dermed åpner det seg muligheter for lederen til å konsentrere seg om andre felt, som kanskje trenger mer oppmerksomhet. For eksempel innovasjonsarbeid.

– Så bør det tilføyes at tillit rett og slett er mindre krevende rent psykologisk enn det motsatte: Det har psykiske omkostninger å være konstant mistenksom overfor folk i sine omgivelser, og det vil gjøre de fleste av oss slitne etter hvert. Det er krevende stadig å ta forholdsregler når du har med andre (eller andres arbeid) å gjøre. Overskuddet til endring og innovasjon forsvinner fort under forhold preget av mistillit.

Overskuddet til endring og innovasjon forsvinner fort under forhold preget av mistillit. OSCAR AMUNDSEN

Diamantmodellen for endring og innovasjon

Den omvendte diamantmodellen

Amundsen understreker at det ikke er kontroversielt å hevde at tillitsfulle forhold fremmer innovasjonsarbeidet i en virksomhet.

– Det kan likevel være et poeng som undervurderes i en del tilfeller. Temaet kontroll (som jo er et slags motstykke til tillit) egner seg godt for å få fram denne sammenhengen.

– Det er et robust funn fra innovasjonsforskningen at kontrollkultur svekker innovasjonsevnen i en virksomhet. Så blir det likevel litt for enkelt å sette opp en ren motsetning mellom kontroll og tillit. I praksis vil de to gjerne eksistere i kombinasjoner. Det er jo ikke slik at virksomheter har null behov for kontroll over det som foregår. Poenget er snarere å være oppmerksom på at det finnes sammenhenger mellom de to, det vil si at kontrolltiltak fort kan virke uheldig inn i organisasjonen.

– For eksempel kan innføring av et system for kvalitetskontroll bli oppfattet som et signal om mistillit av medarbeiderne. Et slikt tiltak kan gjerne være godt ment. Men det kan likevel bli starten på en negativ spiral av nedadgående tillit i organisasjonen. Generelt er det grunn til å anta at økt kontroll i en virksomhet vil virke negativt på ansattes indre motivasjon og dermed kreativitet. Dermed svekkes selve ‘motoren’ for å engasjere seg i innovasjonsarbeid.

– Som leder bør du derfor gjøre en avveiing mellom kontroll og tillit. Du bør med andre ord spørre deg selv: Hva er det reelle behovet for kontroll her? Kontrolleres det mer enn strengt tatt nødvendig i denne virksomheten?

E riksen forklarer at vi har en funksjon i hjernen vår som kalles for amygdala, som gjør at vi reagerer på endring – uansett hvor liten eller stor den er. Dette skyldes en nedarvet overlevelsesmekanisme der vi reagerer ved å kjempe, flykte eller å spille død.

– Det å legge seg ned på rygg og spille død når man opplever endring i en organisasjon, er det nok ingen som vil gjøre. Men noen ganger kan medarbeiderne reagere ved at de blir mindre initiativrike. De kan også flykte, men de færreste gjør faktisk det. De aller fleste vil veldig gjerne bli igjen og kjempe. Og som leder er det så viktig å se at det er forskjellige måter å kjempe på. Noen kan kjempe så mye at de blir veldig stresset. Kanskje man har mye ansvar, men føler at man ikke har nok innflytelse som medarbeider. Kanskje man ikke får nok feedback eller klare nok rammer.

– Jeg pleier å si at man skal kjempe klokt. Og måten vi kjemper klokt på, er ved å kjempe bevisst. Det handler om at vi blir mer bevisste på egen atferd. Da kan vi stille noen kloke spørsmål der vi spør oss selv hvorfor vi tenker og føler som vi gjør. Den historien vi er i gang med å fortelle, er den riktig? Kan vi være helt sikre på det? Vi må stille oss litt utenfor situasjonen og bli mer objektive, undrende og nysgjerrige. Det gjør at vi blir mer og mer bevisste på hva det er vi egentlig holder på med. Hvorfor gjør vi dette? Hvorfor er vi egentlig her? Er det på grunn av reelle utfordringer, eller er det noen historier vi lager i våre hoder når amygdala setter i gang?

Eriksen forteller at når amygdala våkner til liv, så er det noen psykologiske ubevisste dynamikker som setter i gang, og da vil det ofte være en del ubevisste, grunnleggende antagelser som dukker opp.

– En av de første antagelsene som normalt dukker opp, er at «det var mye bedre før». Og den kan være enormt utfordrende for både medarbeidere og ledere, nettopp fordi man gjør det ubevisst. Iblant kan det være sånn at den ene medarbeideren synes endringen er en god idé, mens den andre vil gå tilbake til sånn som det var før. Og de som vil tilbake til før, er ikke bevisste på at det er det de holder på med, så de prøver hele tiden å sammenligne og kan lage mye støy. Derfor sier forskningen at vi veldig raskt bør gå sammen i fellesskap og finne ut av og bli bevisste på hva vi ikke kan komme tilbake til. Noen ganger er det politisk besluttet, eller det er en ledelsesbeslutning, og det må man faktisk akseptere. Det er ikke alltid man kan komme tilbake til det gamle. I noen tilfeller kan det godt være det var bedre før, men vi kan ikke komme tilbake til før.

Iblant kan det være sånn at den ene medarbeideren synes endringen er en god idé, mens den andre vil gå tilbake til sånn som det var før. HELEN ERIKSEN
– Som organisasjonskonsulent ser jeg ofte at mange organisasjoner og avdelinger, som for eksempel sykehus, advokatfirmaer eller utdanningsinstitusjoner, holder på i årevis med å tenke at det var mye bedre før. Forskere mener at man i løpet av en–tre måneder skal finne ut av hvordan vi får det beste ut av det SAMMEN. Det er en kjempehjelp til selvhjelp å stille disse spørsmålene både til seg selv og hverandre, fordi det gjør at ingen behøver å tape ansikt. Vi kan hjelpe hverandre med å få det beste ut av det når det er noe vi ikke kan komme tilbake til. Dette er noe vi bør være bevisst på og ta kjærlig hånd om, eller så kan det hende at folk blir slitne og stressede, noe som ofte ender opp med sykmeldinger.

Ifølge Eriksen er empati og medfølelse, både for medarbeidere og organisasjonen, gode lederegenskaper, spesielt når det kommer til endring.

– En god leder vil på en respektfull måte spørre hva folk tenker, og om de mener at det var bedre før. Hen vil spørre hvordan vi kan støtte hverandre og bli bevisste på hva vi ikke kan komme tilbake til. Hva er det vi må si farvel til? Du som leder må rett og slett være veldig oppmerksom og støtte medarbeiderne dine i å komme over denne broen. Spør dem jevnlig hvordan dere kan få det beste ut av dette. Hvis du er nærværende og tilgjengelig, så vil medarbeiderne ofte gjerne gi deres beste. Det å være oppmerksom på denne psykologiske mekanismen kan være en enorm hjelp, men mange ledere er ikke klar over dette.

En god leder vil på en respektfull måte spørre hva folk tenker, og om de mener at det var bedre før. HELEN ERIKSEN
– Disse spørsmålene er bevisstgjørende verktøy der man kaster lys på den ubevisste atferden man holder på med. Når det kommer en forandring, og det nye ikke virker, så tenker ofte medarbeiderne at det må komme noen og ordne det, og det er som regel lederen. Medarbeiderne gjør det de kan, de passer på jobben sin, og derfor er det viktig som leder å være oppmerksom på at mange medarbeidere ikke sier at de egentlig er drevet av denne antagelsen om at det var bedre før. Ubevisst mener medarbeiderne da at lederen må komme og ta tak i det, siden det er lederen «som har satt det i gang».

– Jeg pleier å si til både ledere og medarbeidere at de skal minne seg selv og hverandre på at det er «vi» som er kulturen og at vi står sammen i det. Det er ikke bare lederen som er kulturen. Lederen har helt klart en stor innflytelse på kulturen, men ofte så bli ledere skiftet ut, mens det er medarbeiderne som blir. Derfor er det faktisk på mange måter medarbeiderne som er kulturen, og når det går opp for dem, så innser de også at de har innflytelse. Det ligger mye selvansvar i dette, både for ledere og medarbeidere.

– Man vet også at hvis man ser på hva det er som gjør at en kultur skaper veldig høy trivsel, så er det fordi det er et overtall av medarbeidere som er løsningsorienterte, som har fokus på trivsel og som prøver å få det beste ut av ting. Men hvis overtallet er på det motsatte, så blir kulturen deretter.

Når du leder sammen med og involverer medarbeiderne, får de mer innflytelse, og det er dypt meningsgivende for medarbeiderne. HELEN ERIKSEN
– De fleste ansatte vil gjerne gjøre en god figur. Det vil si at når lederen spør om alt er ok, så kan de godt finne på å si at det er det. Men så går de samtidig i allianser bak lederen og snakker om alt som er galt. En stor fallgruve er å lede gjennom medarbeiderne i stedet for sammen. Fremover er du nødt til å lede sammen med, eller så kan du ikke holde på de gode medarbeiderne. Når du leder sammen med og involverer medarbeiderne, får de mer innflytelse, og det er dypt meningsgivende for medarbeiderne. Nettopp derfor er det viktig at du som leder er nærværende, empatisk og involverende, avslutter Eriksen.

I følge Jeanette Bergum holder det ikke lenger å ansette de smarteste hodene når man ønsker å skape gjennomføringskraft for endring og innovasjon. Hun mener at årsaken til dette er samhandling.

– Undersøkelser viser at vi bruker 50 prosent mer tid på samhandling i dag enn det vi gjorde for bare 20 år siden – og dette er økende. I takt med mer fleksible arbeidsformer, så er samhandling måten vi løser ting på i dag. Da sier det seg selv at det ikke hjelper å være smartest, ei heller mest motivert. Du må «hire for attitude and train for skills». Nøkkelen er rett og slett å ansette folk som evner å samhandle med andre. Hvis du kun tenker på å ansette de med de beste karakterene og tilsynelatende «flinkeste» – og de viser seg å ikke kunne samhandle med resten i teamet, da har den ansettelsen svært liten verdi. For å skape teamprestasjoner må vi ha et team, ikke en gruppe individualister.

«I takt med mer fl eksible arbeidsformer, så er samhandling måten vi løser ting på i dag.» JEANETTE BERGUM

For å eskalere læring og innovasjon i en virksomhet er man nødt til å bygge en kultur med høy grad av psykologisk trygghet. Samtidig er det viktig å være klar over at psykologisk trygghet ikke er et mål i seg selv, det er effekten av det optimale team-klimaet som man hele tiden søker, forklarer Bergum.

– Psykologisk trygghet defineres som å ha en felles opplevelse og at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko i et team. Er man i et team hvor man føler seg trygg, så er man ikke redd for å bli ydmyket, avvist eller straffet av de andre medlemmene. Man tør å si meningene sine og dele tanker. Det er når vi holder igjen, at det blir kritisk.

– I Google sitt prosjekt Google Aristoteles fant de at det var fem elementer som viste seg å være avgjørende når det gjelder gode prestasjoner over tid. Psykologisk trygghet og det å være trygg på kollegaer viste seg å være den mest forklarende mekanismen i et høytpresterende team. Og det tror jeg man ofte undervurderer. Når man setter sammen team, så tenker man ofte at man skal sette sammen de beste hodene. Men i dette prosjektet fant de at det i veldig liten grad handlet om hvem som var i teamet. Det handlet i mye større grad om hvordan de samhandlet, delte og vurderte hverandre.

Amy Edmondson er den som har fått psykologisk trygghet opp i lyset, selv om det ikke er hun som har funnet opp begrepet, forteller Bergum.

– På bakgrunn av forskningen hennes fra 2018 har hun laget en læringsfigur med fire soner (se figur). Læringssonen ligger høyt oppe til høyre, og det finnes en x-akse (gjennomføringskraft) og en y-akse (trygghet). Dersom det er lite trygghet og lite gjennomføringskraft, så fører det til apati, og der skal vi i hvert fall ikke være. Hvis vi girer opp tryggheten, så er man fortsatt lav på gjennomføringskraft, men høy på trygghet, og da er vi i komfortsonen og i det man kan kalle for «koseklubben». Det er fint når man er på ferie, men ikke resten av året. Det er veldig mange som, når de hører ordet psykologisk trygghet og ikke kjenner til det, tenker at det er en «koseklubb». Men det er nettopp det det ikke er.

– Den nederste sonen, som er høy gjennomføringskraft, men lav trygghet, er den aller farligste sonen: angstsonen. Her er det høye krav til leveranser, man er usikker på om man vil hverandre vel og man er redd for hva som skjer hvis man dummer seg ut. Da er det kritisk, for da risikerer man faktisk å bli psykisk syk dersom man blir der for lenge. Da strupes alt av motivasjon, kreativitet og samhandling.

– Edmondson mener at det beste stedet man kan være, er høy på trygghet og høy på gjennomføringskraft. I forskningen hennes er det der de høytpresterende befinner seg. Det er både godt å være der, samtidig som det også skaper veldig gode resultater. Psykologisk trygghet handler om at vi skal eskalere læring og gjennomføringskraft. Og trygghet og gjennomføringskraft trenger hverandre.

«Lederen er kjempeviktig som rollemodell, særlig knyttet til det å vise sårbarhet. Men dessverre har mange ledere bygget opp hele sin karriere basert på at de er flinkest.» JEANETTE BERGUM

– Vi mennesker har noen grunnleggende mekanismer i oss ved at vi alle ønsker å være en del av flokken. Psykologisk trygghet handler om å få folk på banen. Det handler om å være så trygg at du deler meninger og tanker uten å være redd for å bli støtt ut av flokken. For den frykten gjør gjerne at vi holder igjen.

– Undersøkelser viser at tre av ti medarbeidere opplever at nettopp sin mening betyr noe, og det er ganske kritisk for læring og innovasjon hvis syv av ti faktisk ikke er med i kampen. I fremtiden er det ingen som vet hvem som kommer med den neste gode ideen. Derfor har vi ikke råd eller tid til at så mange mennesker ikke bruker stemmen sin og holder igjen fordi man er redd. Jeg tenker at den frykten som i stor grad i dag handler om å bli ledd av eller å bli sett på som dum, den må snus til å heller være en frykt for at nå stagnerer vi, nå har vi sluttet å lære, nå spiller vi ikke på hverandre lenger. For det er det innovasjon handler om, det å bygge på hverandres tanker og ideer. Det handler om å prøve og feile – og prøve igjen. Og vi må faktisk se på det å stagnere som det verste som kan skje, for da vil også endringer og omstillinger bli mindre skummelt.

For at du som leder skal kunne skape psykologisk trygghet, handler det om å være nysgjerrig, modig og å fokusere på læring, presiserer Bergum.

– Den beste form for læring er jo å stille spørsmål, og som leder bør du være nysgjerrig, ikke bare på kollegaen din, men mennesket bak kollegaen. Da blir dere mer trygge på hverandre og kjenner hverandre på en litt annen måte.

«Den beste form for læring er jo å stille spørsmål, og som leder bør du være nysgjerrig, ikke bare på kollegaen din, men mennesket bak kollegaen.» JEANETTE BERGUM

– I tillegg handler det om å være modig. Det at vi tør og vise oss som hele mennesker, for vi er jo bare mennesker, uperfekte, alle sammen. Det å lette litt på sløret og gi kollegaen din et glimt av den sårbarheten du har, skaper trygghet og får flere til å komme på banen. Da legger du til rette for psykologisk trygghet, og sånn sett også innovasjon og gjennomføringskraft. Til sist bør du være bevisst på at dere i stedet for å hele tiden snakke om å kun feire suksesser, så bør dere i større grad feire feil, for det er der man virkelig lærer, avslutter Bergum.

Denne temaserien blir en komplett veileder for ledere som skal gjennomføre ansettelsesprosesser. Serien tar altså lederes ståsted som hovedansvarlig for ansettelser/rekrutteringer. Gjerne i samspill med HR og eventuelle rekrutteringsfirmaer/headhuntere.

Serien er viktig for deg som leder fordi det vil kunne hjelpe deg med å gjennomføre en god og profesjonell helhetlig rekrutteringsprosess. Både for deg selv og din virksomhet, men òg for de du møter underveis i de ulike delfasene. Ved å lese og jobbe med veilederen kan du i tillegg sikre at du minimerer risikoen for feilansettelser.

For å hjelpe oss med at denne veilederen for ledere i en rekrutteringsprosess skal bli best mulig, har vi alliert oss med to av de mest faglig sterke ressurspersonene i Norge knyttet til dette med helhetlige ansettelsesprosesser:

Frode H. Haaland er førsteamanuensis ved høyskolen i Østfold (HiØ). Han forsker mellom annet på ansettelser inkludert rekruttering, utvelgelse og innfasing. Han har skrevet en rekke artikler og holdt mange foredrag om tematikken. Han er forfatter på den mest omfangsrike boken i Norge om rekrutteringsog ansettelsesprosesser: «Å knytte bånd. Rekruttering, utvelgelse og innfasing av nyansatte» (Gyldendal). Han har også skrevet boken «På randen av ledelse. En veiviser i førstegangsledelse» sammen med Frode Dale. Boken har solgt over 23 000 eksemplarer.

Frode Dale er lederlos for nye ledere uansett ledernivå. Han har jobbet med «ny som leder»-tematikken i 25 år og hjulpet hundrevis av nye ledere. Han har skrevet en rekke artikler om dette fagområdet. Han er også forfatter av boken «Lederskifter. Om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb» (Gyldendal). Han har også skrevet boken «På randen av ledelse. En veiviser i førstegangsledelse» sammen med Frode Haaland. Boken har solgt over 23 000 eksemplarer.

Disse to vil i hvert nummer av LederNytt bidra med innledende teorier og forskningsbidrag, samt avslutningsvis komme med oppsummerende praktiske råd.

For hver del vil det også bli invitert inn andre fag- og ressurspersoner knyttet til de ulike fagområdene og temaene.

I praksis betyr det en form for stafettveksling og at den nyansatte skal overta og «arve» mye av det tidligere medarbeider eller leder hadde ansvar for og ikke minst jobbet med.

Det betyr at et slikt medarbeidereller lederskifte krever fokus på to hovedprosesser:

- Avslutning av et arbeidsforhold.

- En form for overlapping mellom avtroppende og påtroppende medarbeider eller leder.

Dette krever både helhetsforståelse, planlegging og ikke minst verktøy for å kunne gjennomføre.

Det er dette innlegget mitt vil handle om: en profesjonell offboarding. Eller som vi sier det på norsk: utfasing.

Jeg vil fokusere på utfasing av ledere som slutter. Rett og slett fordi det er den mest krevende og omfattende utfasingsprosessen. Mye av rammeverket kan selvsagt også brukes for utfasing av medarbeidere som slutter.

En del av dette er tatt fra min bok om Lederskifter og kapittelet: «Utfasing av avtroppende leder». Jeg har i tillegg fylt på med aktiviteter og gjøremål fra prosesser der jeg har hjulpet virksomheter til å lage sine systemer og rutiner for avslutning av arbeidsforhold (offboarding/utfasing).

«Jeg hadde ikke en plan for hvordan jeg burde organisere arbeidet i min oppsigelsesperiode. Det hadde heller ikke min arbeidsgiver. Resultatet lot ikke vente på seg: uro, manglende deltagelse, mangelfull forpliktelse, lite koordinering, dårlig overlapping, frustrerte medarbeidere, manglende kontinuitet, frustrerende møter osv. I ettertid burde jeg selvsagt ha skjerpet meg, men jeg ville jo egentlig bort raskest mulig – og det var uaktuelt for min daværende arbeidsgiver. I ettertid lurer jeg på om de holdt meg tilbake på bare pur f … De burde jo ha brukt meg på en mye mer systematisk og målrettet måte. Nå gikk jeg der og gjorde det jeg så jeg måtte gjøre. Etter hvert som jeg nærmet meg sluttdatoen, ble det bare mer og mer. Da jeg sluttet, hadde jeg jobbet ti–tolv timer de siste ukene med ferdigstillelse og overlapping med konstituert leder. Det burde vi ha gjort mye tidligere. Neste gang jeg slutter eller en av mine ledere slutter, må jeg ha en plan for dette. Det er alle parter tjent med».

Beskrivelsen ovenfor av hvordan en oppsigelsesperiode oppleves, er dessverre mer regelen enn unntaket. Mye blir gjort mer eller mindre på halv tolv og ettersom det oppstår et behov for å gjøre det en leder beskrev som «i aller seneste laget». Det å ta en oppsigelsesperiode som den kommer, er et stort sjansespill. En dårlig utfasing vil ofte kunne føre til et dårlig utgangspunkt for den nye påtroppende lederen. I verste fall kan en påtroppende leder overta en organisasjon i nærmest total oppløsning. En leder beskrev dette som å «overta et konkursbo som ingen hadde hatt et ansvar for».

Jeg minner på at grunnen til at vi faktisk har en lovregulert oppsigelsesperiode, er at den er til for at arbeidsgiveren skal kunne iverksette tiltak for å enten erstatte den som slutter, eller sørge for tiltak som gjør at arbeidsoppgavene blir ivaretatt av andre. Slik sett er det oppsiktsvekkende å se at få om noen virksomheter har systemer, rutiner og planer for hva de gjør når folk slutter. Det holder selvsagt ikke med å ha et avskjedsintervju samme uke som den som slutter, fysisk forlater jobben for godt. Det holder særlig ikke dersom vi snakker om mellomog toppledere som slutter, for her må hele oppsigelsesperioden organiseres og struktureres.

Derfor er det viktig at oppsigelsesperioden ikke bare planlegges, men også avtales, på en måte som ivaretar begge parters behov. Hva de behovene er, vil selvsagt variere, men det viktigste er at det settes på dagsordenen, diskuteres og avtalefestes. En uventet og ofte ikke ønsket oppsigelse kan føre til sterke følelser, som igjen kan skygge over at de neste månedene er viktige for alle parter. Partene bør reflektere over følgende momenter:

F okus på de som er på vei ut
Bergem mener at det finnes mye uforløst potensial i den overgangen som offboarding innebærer, både for arbeidsgiver og medarbeider. Det kan være vanskelig å argumentere for hvorfor man skal investere i medarbeidere som skal slutte. Hun forklarer at som leder er det lett å fokusere mer på at man må finne en erstatter og glemme at offboardingsprosessen er vel så viktig.

– Jeg har tro på at offboardingen bør reflektere kulturen i selskapet og være i tråd med det man ønsker å oppnå. Det finnes ingen fasit for hva man skal gjøre. For vår del er det ikke aktivitetene i seg selv, men måten man leder medarbeideren som er på vei ut av selskapet, som er det viktigste. Vi ønsker å utvikle ledere som selv ønsker å opprettholde gode relasjoner i offboardingsfasen, men også etter man har sluttet.

– At HR oppretter en alumnigruppe, kan fungere for noen organisasjoner, for andre er det kanskje bedre at man inviterer vedkommende i sitt fagnettverk og på den måten opprettholder man relasjonen og får samtidig hente verdi gjennom erfaringsdeling etter at medarbeideren har sluttet.

– Det ligger et forretningsfortrinn i å være like god på offboarding som onboarding. Det sies at medarbeiderne er de viktigste ambassadørene for selskapet, men en tidligere medarbeider er vel så viktig for å opprettholde et godt employer brand. Det kan være vanskelig å ikke brenne broen når noen forlater et selskap på grunn av en uenighet, men selv da er det mulig. Det handler igjen om hvordan man har håndtert prosessen.

«Det ligger et forretningsfortrinn i å være like god på offb oarding som onboarding.» ELLEN JORUNN BERGEM
– I dagens arbeidsmarked hvor arbeidsledigheten er lav og de beste søkerne er mangelvare, har rollene snudd. Som arbeidsgiver sitter man ikke lenger med den store valgfriheten når det kommer til å tiltrekke og beholde kandidater. Da kan man ikke la alt være opp til tilfeldighetene. Det er viktigere enn noen gang å bygge en god organisasjonskultur med ledere som utøver god ledelse, med en medarbeiderreise som får fram det beste i medarbeiderne og skaper gode ambassadører hele veien. Medarbeidere som ønsker å komme tilbake når de slutter, eller som heier på oss og anbefaler oss i sitt nettverk.

Bergem forklarer at de i OBOS ser på offboarding som en del av medarbeiderreisen, reisen som starter med den nyansattes første møte med dem som arbeidsgiver og som på et eller annet tidspunkt tar dem videre til neste arbeidsgiver eller ut i en annen livsfase.

– Fra et lederperspektiv handler det om å lede medarbeideren på en god måte fra første møte, til man ønsker lykke til videre. Vi har medarbeidere som har jobbet store deler av sin yrkeskarriere hos oss, og hvert år markeres det jubileer for medarbeidere med så mye som 20-40 års fartstid i konsernet. Vi ser imidlertid en endring med det nye arbeidslivet hvor det å beholde medarbeidere like lenge ikke er realistisk. Korte arbeidsforhold er mer vanlig, kampen om talentene er større, og utviklingog karrieremuligheter kommer hvert år høyt opp på listene over hva som verdsettes.

«Fra et lederperspektiv handler det om å lede medarbeideren på en god måte fra første møte, til man ønsker lykke til videre.» ELLEN JORUNN BERGEM
– Med andre ord må man kanskje stikke fingeren i jorden og akseptere at vi «låner» medarbeiderne våre i en periode og at vi må bruke den perioden godt. Vi må få dem om bord på en god måte, slik at de kommer raskt i gang og ikke snur i døren. Mens de er hos oss, skal de kjenne på en tilhørighet, inkludering og et engasjement som gjør at de trives og yter sitt beste. På vei ut døren skal de kjenne på en takknemlighet over tiden her og i etterkant anbefale oss, eller i beste fall, komme tilbake.

Bergem forklarer at i OBOS er HR sin viktigste oppgave å gjøre lederne i stand til å utøve god ledelse.

– Dette gjør vi gjennom å legge til rette for gode rutiner og prosesser, tilby verktøy og systemstøtte som gir verdi, og ikke minst gi råd til og coache ledere kontinuerlig. Den viktigste jobben vi gjør er faktisk å være tett på ledere og ha fokus på lederutvikling. Å være leder er dynamisk, og god ledelse skal kunne utøves gjennom hele medarbeiderreisen.

– På det prosessuelle planet har vi etablert noen rutiner for offboarding som skal følges og prøver å hjelpe lederne ved bruk av systemstøtten. Gjennom det digitale HR-systemet vårt har vi automatisert offboardingsprosessen, med en digital sjekkliste for leder og medarbeider (synlig for begge parter), sluttundersøkelse og en mulighet for sluttsamtale med HR. Som en del av sjekklisten skal leder ha en sluttsamtale og sørge for å legge en god plan for offboardingen. Det er også leders oppgave å sørge for å takke av på en god måte med avdelingen og gi anerkjennelse. Vi ser at mange er flinke til dette og at dette verdsettes av medarbeiderne.

– I sluttundersøkelsen har vi begynt å måle i hvor stor grad medarbeider vil anbefale oss som arbeidsgiver. Dette måles i alle undersøkelser i løpet av arbeidsforholdet, og på den måten gir det oss en indikasjon på når i medarbeiderreisen man er vår beste ambassadør. Foreløpig har jeg ikke nok data på akkurat det spørsmålet til å si hvor vi ligger an, men det blir spennende å følge. Målet er at man er like god ambassadør som en «nyforelsket» nyansatt, som når man forlater selskapet. Men igjen så mener jeg det starter med å utvikle ledere som ser verdien av en god offboarding.

– Jeg er fornøyd med at vi har etablert en offboardingsprosess, med malverk og systemstøtte, og at vi innhenter innsikt gjennom sluttundersøkelsen som kan brukes i arbeidet med medarbeiderreisen. Likevel er det flere spørsmål jeg sitter med: Mister vi noen form for verdi i offboardingsfasen? Klarer vi å holde på engasjementet til de som har sagt opp i oppsigelsestiden? Sørger vi for en god bro og erfaringsoverføring fra den som slutter og den som starter, kanskje spesielt når det kommer til ledere? Og reflekterer måten vi takker av medarbeidere på måten vi tar dem imot? Dette tror jeg vi må dykke dypere i fremover.

– Vi har jobbet mye med onboardingsprosessen og får tilbakemeldinger fra medarbeidere og ledere på at dette er de godt fornøyd med. Men jeg brenner for kontinuerlig forbedring og tror vi med fordel kan snakke mer internt om viktigheten av en god offboarding, og synliggjøre at mobilitet ikke nødvendigvis er negativt. Når en dør lukkes, åpnes en annen, både for arbeidsgiver og medarbeider. Å bolte døren når noen forlater deg, bør unngås, avslutter Bergem.

B ehovene
Nye prosjekt og forretningsområder krever ofte en helt annen kompetanse enn man har hatt tidligere, men selv i rene erstatningsprosesser vil det gjerne være behov for annen, og høyere, kompetanse enn hos forgjengeren. Samtidig har forgjengerens rolleutøvelse satt sitt preg, slik at behov, ønsker og forventninger preges av historien. Du som leder må forsøke å vurdere nøytralt og objektivt, men samtidig være oppmerksom på at andre kan vurdere behov og kvalifikasjoner annerledes, og at full objektivitet antakelig er et uoppnåelig ideal.

Derfor er det ikke nok å se til hvem og hvordan forgjengeren var, og hva denne gjorde, eller kopiere forrige stillingsutlysning. For å fylle framtidige behov, må du kjenne arbeidsoppgaver, rolle, kontekst, mål og så videre – også på litt lengre sikt. Dette blir grunnlaget for å identifisere hvilken utdanning, kompetanse, personlige egenskaper og annet man må eller bør ha for å fylle rollen.

Denne analysen styrer alt fra stillingsannonse, til hvilke metoder du velger for å vurdere søkerne, intervjuspørsmål, hvilke trekk du må se etter i personlighetstester, og hva du bør spørre referanser om. Tanken er å la objektive kriterier styre ansettelsesprosessen, slik at du får det du faktisk behøver, ikke bare det du ønsker deg, slik at du velger den best kvalifiserte – noe som faktisk er lovhjemlet i offentlig sektor.

Når det er vanskelig å få ta i søkere, risikerer du at ingen av søkerne matcher behovene perfekt, slik at ideelle behov og kriterier må fravikes. Spørsmålet blir om du klarer å holde fast ved må-kravene, og samtidig ikke lar deg overstyre av mer personlige ønsker og magefølelse.

«Analysen gir søkerne viktig, og sårt tiltrengt, informasjon.» FRODE HÜBERTZ HAALAND

Selv om noen hevder at godt evnenivå er tilstrekkelig for å fylle en å definere yrkesroller som konkrete håndgrep og oppgaver, og å analysere sammenhengende rollesett, der ulike aktører kan ha ulike interesser, ønsker og behov knyttet til rollen. Derfor har interessentkartlegging, relasjoner, kontekst, mål og krav blitt viktigere, og avspeiler spenninger, dilemma og konflikter.

Klassisk jobbanalyse har vært opptatt av hvorvidt kandidatene kan utføre spesifikke jobber eller oppgaver med tilfredsstillende kvalitet og tidsbruk (Person-Job fit). Siden stadig mer arbeid har blitt til samarbeid, har samspillet med kolleger (Person- Group fit) og ledere (Person-Supervisor fit) blitt stadig viktigere. Mange bedrifter har en sterk kultur som bidrar til å styre de ansatte, og gjør organisatorisk- og kulturell tilpasning viktigere (Person-Organization fit).

Arbeids- og rolleanalysen har to fokuspunkt: (1) Arbeid, oppgaver og rolle, eller (2) Hvilke forutsetninger som kreves for å gjøre dette og fylle rollen. I praksis vil mange velge en kombinasjon av disse, men det er viktige prinsipielle forskjeller mellom dem.

Tanken er at man må kjenne arbeidet for å vite hva som kreves for å utføre det. Det er imidlertid et stort tolkningssprang fra beskrivelse av arbeid og rolle, til hvilken kompetanse som kreves for å fylle rollen. Dette tolkningsspranget er ett av de store problemene ved arbeidsog rolleanalysen.

En annen tilnærming er å fokusere på hva som preger dem som presterer særlig godt i tilsvarende roller, og identifisere hvilke egenskaper, trekk og kompetanser disse har, og hvilke som mangler hos dem som presterer dårligere.

«Skal hjelpe oss å velge dem vi behøver, og ikke bare dem vi ønsker.» FRODE HÜBERTZ HAALAND

Når man analyserer trekk ved rollen i dag og hva/hvem som har skapt suksess i denne, blir arbeids- og rolleanalysen tilbakeskuende, mens ansettelser peker flere år inn i fremtiden. Vi må anta at fremtiden blir annerledes enn fortiden, og da blir både arbeid og suksessfaktorer også annerledes. Dermed blir det diskutabelt hvilken nytte en slik analyse har.

Jo mer konkret man er i arbeidsanalysen, desto mindre relevant risikerer man at den blir for morgendagens mer ukjente krav. Samtidig stiller dette et grunnleggende krav til fremtidens arbeidstakere: de må være fleksible, lærings- og endringsvillige!

Arbeids- og rolleanalysen framstilles vanligvis som verktøy for objektiv styring av arbeidsgivers prosesser, men gir samtidig søkerne viktig, og sårt tiltrengt, informasjon for å avgjøre om de bør ta jobben eller ikke. Når den synliggjør arbeidsgivers utvalgskriterier, kan søkerne målrette sin kommunikasjon og vise hvorfor de er et relevant svar på arbeidsgivers behov.

Kriteriene hjelper også søkerne å forstå i hvilken grad de blir behandlet objektivt og rettferdig, og således også å holde dem fast i ansettelsesprosessen – eller skyve dem ut om de opplever at irrelevante kriterier og metoder blir brukt.

F unksjonsanalysen i diamantmodellen
Singstad har utviklet det han kaller diamantmodellen (se modell, red.anm.) som er en rollebehovsanalyse bygget som en relasjonsmodell med en oppskrift på hva man bør vektlegge. Han forklarer at funksjonsanalysen, den øverste halvdelen av modellen, handler om hva jobben skal inneholde. Denne delen har tre hovedelementer. Den nederste delen av modellen er kompetanseanalysen, altså hva søkeren må oppfylle. Kompetanseanalysen har også tre hovedelementer. Singstad vektlegger at alt henger sammen med alt – og alt påvirkes av alt.

– Hvis de tre øverste punktene (funksjonsanalysen) utgjorde en kleshenger, så ville kroken i toppen henge i formålet – det som er utgangspunktet for bedriftens eksistens. Hvorfor gjør bedriften det den gjør, altså hva er hensikten, eller visjonen? Når denne hensikten forstås, er det lettere å sette gjennomtenkte mål og kartlegge hva som skal oppnås med denne stillingen. Når målet er tydelig definert, så kan jeg lettere se hvilke oppgaver som må gjøres for å oppnå dette målet. Så dette handler rett og slett om å identifisere hensikten med denne ansettelsen og stillingen. Og vi må ha verdisettet tydelig i dette bildet. Mange synes at dette bare blir tøv – at verdier er bortkastet tid, at vi heller burde fokusere på det vedkommende faktisk skal utføre i rollen. Det er jeg uenig i.

– Når målet er tydelig og klart, kan jeg få kartlagt hva er det som må gjøres av oppgaver, gitt rammebetingelsene, for å oppnå nettopp det vi har satt oss som mål for stillingen. Dette kan vi kalle trinn to i analysen (til høyre, red.anm.). Før jeg kan finne riktig person, må hva denne stillingen innebærer være helt tydelig definert. Her kan man også se på om noen av disse oppgavene kan løses av andre ansatte i selskapet, noe som kanskje endrer hele stillingen slik at man søker etter en annen person enn først tenkt. Det å definere disse oppgavene etter hvert er faktisk den enkleste delen av denne prosessen, fordi når du har definert tydelig hva det er du skal oppnå, så er det lettere å se hva som må gjøres. Men ha i bakhodet hele tiden at dette ikke gjøres i et vakuum, det er en del rammebetingelser som må tas hensyn til.

– Og da er vi over i trinn tre i funksjonsanalysen (til venstre, red. anm.) – er det mulig å gjennomføre dette? Er det mulig å gjøre det vi sier at vi skal? Er det mulig å gjøre de oppgavene vi har definert i rollen, gitt de rammebetingelsene som ligger til grunn for det? Er det økonomi til det? Får jeg den hjelpen jeg trenger? Har jeg mandater?

– Når jeg har gjort unna funksjonsanalysen, altså definert hva som er formålet med ansettelsen, hvilke konkrete mål vedkommende skal oppnå, hvilke oppgaver rollen består av, og hvorvidt rammebetingelsene understøtter eller begrenser, går jeg videre til kompetanseanalysen (den røde delen nederst, red.anm.). Da begynner jeg å se på hvem som skal gjøre dette, og hva som kreves av vedkommende.

– For det første må vedkommende ha kompetanse til å gjøre det. Men det alene er ikke nok. Jeg intervjuer stadig unge mennesker som kan ha bommet på utdannelsesvalg. Så selv om det på papiret kan virke som at stillingen er riktig for dem, så har de egentlig ikke lyst til å holde på med det vi spør etter. Motivasjon må vi jo ha med oss. Du må ville gjøre disse oppgavene over tid. Dette er det de to første elementene i kompetanseanalysen handler om – har vedkommende kompetanse nok, og er vedkommende motivert for jobben?

«Jeg intervjuer stadig unge mennesker som kan ha bommet på utdannelsesvalg. Så selv om det på papiret kan virke som at stillingen er riktig for dem, så har de egentlig ikke lyst til å holde på med det vi spør etter.» ULF M. SINGSTAD
– Det siste leddet i analysen har som utgangspunkt at det ikke hjelper både å ville og kunne, hvis de ikke er egnet til rollen. Alle faktorene henger tett sammen med hverandre. Du kan for eksempel se på hva en er egnet til å gjøre, opp mot rammebetingelser, om de passer inn i arbeidsmiljøet og sånne ting. Disse tre røde er uløselig knyttet til hverandre, og samtidig påvirkes de alle av faktorene på funksjonsanalysenivået.

Singstad forklarer at det kan være en del potensiell feilnavigering i denne prosessen som gjør at det svikter når man skal ansette en ny.

– Det første som slår meg, er kartleggingen av rammebetingelsene, altså om noe er «mulig å gjøre», og hvorvidt vedkommende faktisk passer inn i rollen, altså er «egnet til å gjøre», med denne informasjonen kartlagt. Dette gjelder spesielt når vedkommende både «kan gjøre» (har riktig kompetanse) og «vil gjøre» (er motivert). Disse to faktorene påvirker de andre momentene i relasjonsmodellen mer uforutsigbart enn de andre. Både den som ansetter og den som ansettes, står i fare for å bomme fordi det sviktes på helhetstenkningen – altså det å ta alle momentene i betraktning som like viktige. Svikter ett, svikter alt.

– Det kan også være at en person både kan og vil, men så skorter det på «mulig å gjøre» på grunn av rammebetingelsene. Vi må så klart være ærlig rundt det som handler om opplæringsmuligheter. Vi skryter gjerne på oss ting som vi kanskje ikke greier å holde. Det kan være spesielle forhold, spesielle ansvarsforhold, ikke avklarte fullmakter eller mandater/rettigheter.

– Det kan være noe så banalt som det fysiske arbeidsmiljøet; inneklima, dårlig stol, ikke heve/senke-pult, lysforhold – altså små irritasjonsmomenter. Veldig ofte tenker vi ikke på viktigheten av slikt i hverdagen. Vi er gjerne husblinde og tenker at slikt ikke er avgjørende. Kanskje tenker vi at det viktigste er at vi skaper verdier, at vi når de målene vi har satt oss. Vi skaper jo ikke verdier i et vakuum, det kreves at vi fyller en del forutsetninger for at vi skal klare det. Derfor er rammebetingelsene mye viktigere enn det vi holder dem frem for å være.

Singstad forklarer at man ofte nevner personlighetstrekk i en annonse, og at dette ikke alltid fungerer etter hensikten. I tillegg mener han mange har for strikte kriterier for å velge kandidater, spesielt i dagens stramme arbeidsmarked.

– Når det gjelder personlighetstrekk, har folk gjerne en tendens til å forstå eller lade begreper forskjellig. Vi tillegger av og til de begrepene vi bruker, ulik verdi: utadvendt – innadvendt – strukturert – fleksibel. Da må vi være bevisst på hva vi spør etter – og ikke minst hvorfor. Jeg kan beskrive en arbeidsoppgave, og ut fra den vil man naturlig kunne fordre at den ansatte i et tenkt eksempel bør arbeide strukturert. Gjennom å utfordre til å løse en case som ligner et scenario i den faktiske jobben, kan vi avdekke hvorvidt kandidaten faktisk innehar den egenskapen vi anser fordelaktig. Da kan vi identifisere den «strukturerte» vi eventuelt er ute etter. Jeg anbefaler å sløyfe personlighetstrekk i utlysningen med mindre du kan forklare hvorfor du ber om det.

«Jeg anbefaler å sløyfe personlighetstrekk i utlysningen med mindre du kan forklare hvorfor du ber om det.» ULF M. SINGSTAD
– Når det er et stramt arbeidsmarked som nå, kan det også tenkes at du er nødt til å bare ha noen med tilstrekkelig motivasjon og som er egnet til jobben, og så må du heller lære dem opp i «kan gjøre», altså heve kompetansen hos dem. Det er også klokt å vurdere kapasiteten i eksisterende arbeidsstokk før en eventuelt ansetter en ny person, også av andre årsaker, for det kan jo hende at det sitter en eller flere på nabokontorene som hadde vært mer enn villig til å ta på seg enkelte av oppgavene som var tiltenkt den nye – i tillegg til de oppgavene vedkommende allerede gjør. Vi har alle oppgaver som vi vi finner mer motiverende å utføre enn andre, og andre igjen som vi gjerne skulle delegert videre. Ideelt sett kan vi se på muligheten til å omrokere litt i teamet, slik at alle har en overvekt av de oppgavene vi finner både givende og interessante.

– Med andre ord kan det være en tanke å ha mer flytende stillingsinstrukser, istedenfor å bli for bundet opp i dem. Vi har som regel mer å gå på enn det vi tar ut av kapasitet i hverdagen. Så hvis vi både finner motivasjon til å gjøre ting som er litt utenfor den opprinnelige stillingsinstruksen, i tillegg til det du allerede finner motivasjon i, og luker vekk det som er mindre kjekt, da kan det være en hensiktsmessig øvelse å gjøre. Det ideelle ville være å få sydd sammen et team hvor det finnes noen som kan bekle alle rollene og oppgavene med et positivt fortegn. Da får vi sykefraværet ned, vi får bedre kultur internt, og vi får en gladere stab, avslutter Singstad.

S å hva kan bedriftsledere gjøre for å tiltrekke seg de beste søkerne? Vi har tatt en prat med Linda Tangen, som er personal- og nestleder i Serit Eltele AS, en Finnmarks-basert IT-bedrift med 40 ansatte, og spurt om hennes beste råd.

– Gode søkere søker seg til gode bedrifter. Det er et stort privilegium å bli valgt som arbeidsgiver. På samme måte som vi kontinuerlig jobber for høyere kundetilfredshet, må vi jobbe for våre ansattes tilfredshet. Hvilke bedrifter som er gode å arbeide for, er godt kjent i de ulike bransjene. Sørg for å være en av disse bedriftene, ved å stadig være på søken etter hva som gjør at de ansatte trives. Hold fast ved, og sørg for å utvikle disse faktorene. Dyrk mangfold, og husk at ulikheter leker best og skaper best resultater, så lenge de får rom til det, og verdsettes for sine forskjeller.

Når dere får inn søknader, hvordan avgjør dere hvem som bør få jobben?
– Vi må være klar over at de som ser ut til å være de beste søkerne, ikke trenger å bli de beste ansatte. Bruk god tid, og lytt nøye under intervjufasen. Mange ganger kan vi gå glipp av fantastiske ansatte fordi vi ikke lytter godt nok, eller stiller de riktige spørsmålene. Vær på jakt etter glimtet i øyet. Hva er det som motiverer den som sitter foran deg, og hvordan kan din bedrift sørge for at glimtet i øyet består? Det ligger mye i utsagnet om at stillest vann har dypest grunn. Vi blir ofte fascinert av ekstroverte personer, og av helt rette grunner, men vi må også evne å se de mer introverte og bli kjent med alle kvalitetene de har, til tross for at de ikke er de første til å fortelle deg om dem.

Hvordan jobber dere for å få tak i «passive søkere»? – De ansatte er bedriftens beste markedsførere. Involver dem i søknadsfasen, både i kartlegging av hvilken kandidat dere søker, i tekstutforming av annonsen for å øke treffsikkerheten, og ved at de søker i eget nettverk etter mulige kandidater. De beste kandidatene er sjeldent ute i aktivt jobbsøk, og må derfor oppsøkes med oppfordring til å søke. Vi i Serit Eltele finner frem til disse gjennom våre egne ansatte, ved å delta på bransjeseminarer, ulike arrangementer, og ved å pleie vårt nettverk.

Hvor viktig er lønn for å få tak i de beste søkerne?
– Riktig lønn er en selvfølgelighet. I tillegg til lønn ser vi at våre søkere er like opptatte av faktorer som mulighet for trening i arbeidstiden, fritid, frihet til å styre egen arbeidsdag, et godt arbeidsmiljø, pensjon og forsikringsordninger, selskapets lederskap og hvilke verdier vi har.

Gerd Inger Aarnes er HR-sjef på Pipelife Norge, som er Norges største produsent av rørsystem i plast, med 255 ansatte fordelt på tre fabrikker på Stathelle, i Surnadal og Ringebu.

Hva er ditt beste råd for å få tak i de beste søkerne?
En ting er jo å få tak i de beste søkerne, en annen ting er å sitte igjen med de beste kandidatene til slutt. Vi merker at det hjelper oss veldig å ha et godt omdømme i bransjen vi tilhører, og det hjelper å ha et godt omdømme i lokalområdet. Ellers har vi fått flere relevante søkere ved å tenke nøye gjennom hva som er faktiske krav til jobben, og hva som er «kjekt å ha» av kvalifikasjoner. Det er ikke sikkert den rette kandidaten tør å søke hvis det er en lang smørbrødliste av ting vi spør etter. Vi er jo ikke så godt kjent nasjonalt, så vi har ikke så mye å reklamere med ovenfor noen som ikke kjenner oss fra før. Derfor gjelder det å få frem det som er spennende med stillingen, hva som er unikt med å jobbe hos akkurat oss.

Hvor viktig er lønn for å få tak i de beste søkerne?
Ikke så viktig som enkelte andre faktorer. De aller fleste av kandidater vi har inne til intervju, nevner arbeidsmiljøet som viktig for dem, og det er forståelig med tanke på hvor mye tid de skal tilbringe i det miljøet. Utviklingsmuligheter virker også tiltrekkende for mange, et miljø hvor de kan lære av dyktige kolleger og får lov til å prøve og feile på en trygg måte, så det er to ting vi vektlegger i dialog med kandidater. Men når det er sagt, er det sjelden at folk er villige til å gå ned i lønn for en ny jobb.

Hvordan jobber dere for å få tak i «passive søkere»?
Det spørs litt hva slags jobb det er, men i mange tilfeller bruker vi målrettet annonsering på sosiale medier, i tillegg til AI-annonsering. Tanken er at potensielle søkere skal se annonsen vår mer enn en gang i løpet av et par uker. Det hender også at vi kjenner til kandidater som vi tror kunne passe, som har søkt på andre stillinger, eller som har jobbet hos oss tidligere som vi tar kontakt med. Vi prøver også å ta litt mer plass og bruke lokalpressen aktivt med å fortelle om hva som skjer hos oss, og hvis vi trenger nye folk.

R ekrutteringsproblemet
Rekruttering innebærer å selge en jobb og en arbeidsplass, og krever at du har noe bra å selge, men også at du får budskapet ut til, og overbeviser, aktuelle søkere. Du må attpåtil få dem som er fornøyd med jobben til å tenke over, og ta stilling til, spørsmålet: Hvorfor skal jeg bytte jobb, og velge akkurat denne jobben hos akkurat denne arbeidsgiveren?

De færreste er på jobbjakt, og søkerne står ikke (lenger) i en lang og pen kø for å få lov til å jobbe for deg. I stedet må du regne med å jobbe stadig hardere for å få tak i (gode) søkere.

«Hvorfor skal jeg bytte jobb og velge akkurat denne jobben hos akkurat denne arbeidsgiveren?»

Hvis du ikke når fram til potensielle søkere, blir det få, eller ingen, å velge blant, kvaliteten på søkerne blir dårligere, og du ender med dårligere arbeidstakere og dårligere prestasjoner. God rekruttering er således en forutsetning for å velge riktig og skape gode prestasjoner, og er en sentral del av ansettelsesprosessen.

Bare 5–10 prosent er aktive jobbsøkere, selv om langt flere speider etter jobb mer usystematisk og sporadisk. På toppen av det hele er de beste arbeidstakerne sjelden aktive jobbsøkere. Hvis du kun bruker formelle rekrutteringsmetoder, vil du derfor få færre og dårligere søkere.

I privat sektor gir derfor mange belønning når egne ansatte bruker eget nettverk til å få inn søkere. I offentlig sektor skal all rekruttering være formell, men du kan gjerne ta direkte kontakt, og be aktuelle kandidater søke. Slik uformell rekruttering bringer ikke bare flere søkere inn i prosessen, de har vanligvis også bedre kompetanse, tilpasning og motivasjon, og presterer derfor også bedre om de får jobben.

Det blir vanskelig å vekke interesse hos potensielle søkere om ikke disse kjenner bedriften og dens kvaliteter, og ser jobbåpningen som en attraktiv mulighet. Vi har vanligvis lite kjennskap til andre arbeidsplasser enn vår egen, selv om vi har mer overflatisk kunnskap om store og høyprofilerte selskaper og dem som er svært aktive i «employer branding».

Rekruttering innebærer å kommunisere arbeidet og arbeidsplassens kvaliteter på en overbevisende måte til aktuelle søkere.

Som leder har du antakelig kjent hvor vanskelig det er å nå gjennom i informasjonsstrømmen i salg av firmaets produkter og tjenester. Det er eksakt samme med rekrutteringsbudskap: Bare få vil oppdage at du har en ledig stilling!

Generell «employer branding» og aktivitet på ulike (sosiale) medier kan være viktig for å markere selskapet som interessant og attraktivt. For å nå spesifikke søkergrupper om konkrete ledige roller kreves konkret kjennskap til målgruppe, kanaler og interesser.

Derfor er stillingsannonsen fremdeles en viktig del av rekrutteringen. Bortsett fra at de i hovedsak er flyttet fra papir til nett, er annonsene til forveksling lik dem vi fant bakerst i Aftenposten for 30 år siden og mer. De tekniske mulighetene for målretting har endret seg dramatisk, og gir større muligheter enn før til å nå spesifikke målgrupper. Her ligger fremdeles et stort uutnyttet potensial. Men man må fremdeles klare å overbevise om at det er nyttig å bytte jobb.

Som i annet salg, er godt rykte og gode kundehistorier viktig i markedsføringen. En god ansattreise med gode kolleger, spennende oppgaver, godt lederskap og balanserte psykologiske kontrakter vil således forbedre rekrutteringen.

Motsatt kan vi si med Henning Kvitnes: «- Evig eies kun et dårlig rykte!» Negative historier spres raskt og bredt, og overskygger gjerne positive historier. Noe av det søkerne reagerer sterkest på, er svak kommunikasjon og prosesser som eser ut i tid. Søkerne må behandles som kunder, og derfor med respekt. Ansettelsesprosessene må være profesjonelle og gå så raskt som mulig, men ta så mye tid som nødvendig.

Derfor handler rekruttering både om hva søkerne ønsker seg og tror at de kan få, kvaliteter ved arbeidsplassen, hvordan dette kommuniseres, og om positive opplevelser i ansettelsesprosessen.

Arbeidstakernes ønsker og krav til godt arbeid og en god arbeidsplass ser ut til å bli stadig høyere og mer vidtfavnende, og nye generasjoner blir trolig enda mer kresne.

Som leder kan du riste på hodet over urealistiske forventninger, lure på hvem som nå skal utføre alle nødvendige, men kjedelige oppgaver, og ikke minst hvordan du skal klare å finansiere galopperende lønnsforventninger.

Din utfordring er at i dagens kandidattørre marked er alternativet kanskje at du ikke får tak i nye medarbeidere overhodet!

Historisk har søkertilgang ikke vært noe stort problem, og utfordringen i stedet å vurdere og velge blant søkerne. Nå er det for mange ledige stillinger og for få ledige hender, hoder og hjerter. Samtidig er arbeidstakerne mindre lojale og stabile, og mer interessert i å flytte på seg enn tidligere.

Det har blitt stadig vanskeligere å holde på ansatte, i en situasjon der vi har et rekrutteringsproblem i tillegg til de klassiske utfordringene i å velge rett blant søkerne.

Til sammen betyr dette at målrettet og profesjonell rekruttering har blitt stadig viktigere. Dessverre har forskningen vært mer opptatt av utvelgelse enn av rekruttering, og to av tre norske bøker om ansettelser drøfter faktisk ikke rekruttering overhodet. Dermed får du som leder mindre hjelp enn du behøver og fortjener.

A rbeidsmarkedet preges av det vi kan kalle en perfekt storm, som gjør det vanskeligere å få tak i nye medarbeidere enn noensinne.

Lav arbeidsledighet, flere ledige stillinger enn tidligere, lavere årskull blant de unge, lengre og til dels lite relevante studier, lavere arbeidsinnvandring grunnet Covid samt en stadig mer tjenestebasert økonomi gjør at det å få tak i gode kandidater ikke bare er noe av de viktigste en virksomhet må gjøre for å sikre suksess, men også vanskeligste.

For å bli en mer attraktiv arbeidsgiver investerer stadig flere virksomheter i employer branding. Men hva er nå det, og hvilken rolle skal en leder spille i dette arbeidet?

Employer branding handler om det langsiktige arbeidet med å holde på og tiltrekke medarbeidere. Det handler altså om å selge virksomheten som arbeidsplass, utvikle det vi kaller et medarbeiderløfte, eller EVP (employer value proposition).

Employer branding er til rekruttering det markedsføring er til salg. Jo mer du har investert i markedsføring, jo enklere blir salget. Jo mer du har investert i employer branding, jo enklere blir rekrutteringen.

Spørsmålet er hva det er som skal få kandidatene til å bli interessert i akkurat den stillingen du lyser ut? Vel, det holder neppe med utviklingsmuligheter, spennende arbeidsoppgaver og godt arbeidsmiljø alene. Du må nok grave dypere enn som så, skal du nå frem til kandidatene.

En fallgruve mange virksomheter går i, er å prøve å tekkes alle – noe som er tilnærmet umulig. Det er langt bedre å ha noen få blodfans, enn mange likegyldige. Lær av Forsvaret, som hadde følgende budskap: "Vi er ikke for alle, men for noen er vi alt".

«Vi er ikke for alle, men for noen er vi alt.» HANS PETTER STUB
Eller hva med Circle K som begynner sine stillingsannonser med «Helt ærlig, så er ikke dette en jobb som passer for alle»? Vil du at noen skal kunne si ja til stillingen din, må du være såpass tydelig at også noen kan si nei.

Hva som er attraktivt for akkurat din målgruppe, kan du finne ut av ved å spørre dine egne medarbeidere. Hva er det som trigger deres indre og prososiale motivasjon? Er det muligheten til å jobbe utendørs, bedre barns hverdag, sikre mer bærekraftig oljeproduksjon eller leke seg med ny teknologi?

Det du bør unngå er å bruke lønn som lokkemiddel, eller ytre motivasjon som vi kaller det på fagspråket. På samme måte som du ikke vil ha kunder inn i butikken kun når det er salg, vil du ikke ha ansatte bare fordi du betaler høy lønn.

Du kan også finne svaret i diverse rapporter om hva kandidater ser etter i en arbeidsgiver, det være seg fra Academic Work, Randstad eller Universum. Men husk at dine konkurrenter leser disse listene de også, så vær forberedt på at de fleste leverer på det meste av det viktigste. Du må med andre ord ha noe i tillegg.

Du kan ikke pynte bruden til evig tid, dermed er det vesentlig at ansatte kjenner seg igjen i medarbeiderløftet. I det minste må de se at virksomheten er på vei mot en arbeidshverdag som er i tråd med det du kommuniserer.

Å spørre dine ansatte hva de verdsetter mest ved arbeidsplassen din, er derfor lurt. Hva synes de er moro, når opplever de mestring og hva gir dem en følelse av mening? Det er spørsmål du kan begynne med.

Fallgruven for de fleste virksomheter er å ikke ha nok fantasi eller mot til å kommunisere noe annet enn spennende arbeidsoppgaver, et godt arbeidsmiljø og utviklingsmuligheter. I mai 2022 er det 4261 stillinger på FINN.no som tilbyr sistnevnte. Du må altså ha noe mer; du må grave dypere.

Eventuelt må du hyre inn et veldig godt reklamebyrå. Ta eksempelet McDonald’s, prisbelønt for sitt arbeid med employer branding. De tilbyr faktisk utviklingsmuligheter som sin fremste fordel. Ved å pakke det inn i budskapet «stjel våre ansatte», har de likevel klart å skille seg ut. Men det var nok mot et klekkelig honorar.

Å bygge opp et sterkt employer brand tar tid. Det er ikke noe stort poeng å investere store summer i employer branding for å tiltrekke deg én ingeniør om tre uker. Men når du skal ha 30 av dem de to neste årene, er det et poeng.

For å sikre holdbarheten til ditt EVP, er det lurt at den er i tråd med den delen av virksomhetsstrategien som har følger for tilfanget av medarbeidere.

Da Rune Bjerke sa at DNB var en teknologivirksomhet med banklisens, var det et signal til HR om at det var viktigere å styrke merkevaren overfor teknologer enn overfor økonomer. Dersom strategien ikke gir noen pekepinn på hvem virksomheten skal ansette i de kommende årene, spiller det i grunn liten rolle hvem du styrker ditt employer brand overfor.

Kommunikasjonen av ditt EVP skjer gjennom alt fra stillingsannonsen, til karrieresiden, foredraget sjefen holder, måten man blir ønsket velkommen i resepsjonen på, gjennomføringen av intervjuet og de artige snuttene virksomheten legger ut på Snapchat.

Du skal si ulike ting gjennom rekrutteringstrakten. Nøkkelen til god kommunikasjon overfor kandidater er å begynne med et drivende godt svar på hvorfor man skal begynne å jobbe for deg. Når du har gjort det, kan du si hva man skal gjøre, og hvordan.

I sine prisbelønte filmer og annonser, snakker Forsvaret nærmest utelukkende om hvorfor man skal jobbe for dem; for å ta vare på alt vi har og alt vi er. De vekker den prososiale motivasjonen hos kandidatene, ønsket om å ta vare på fedrelandet.

Når du er solgt på det budskapet, kan du klikke deg videre for å høre om konkrete jobber. Hadde Forsvaret begynt med å beskrive arbeidsoppgavene som radiooperatør, ville de på ingen måte nådd ut til like mange.

En annen nøkkel til god kommunikasjon mot kandidater er å bry seg mer om hva de ser etter, og mindre om det som står i årsrapporten din. Antall avdelinger, hvordan dere er organisert og hvor dere er børsnotert er langt fra det beste svaret på hvorfor noen skal jobbe for deg.

Dersom du begynner en stillingsannonse med «vi opplever for tiden sterk vekst og søker derfor...», så er du mest opptatt av deg selv og egne behov. Å være opptatt av seg selv er kandidatene også. Det er imidlertid du som har noe å selge, og derfor må du tenke mindre på deg selv og mer på kandidatene. Skriv derfor heller «Vil du vokse som fagperson og samtidig... ».

Employer branding som fag delegeres ofte til HR, men oppgaven med å fremme virksomheten som arbeidsplass bør være alles ansvar. Forskning fra Edelmann Trust Barometer viser at folk har aller mest tillit til helt vanlige ansatte. Å mobilisere medarbeidere til å fortelle om arbeidsplassen i alt fra sosiale medier til sosiale lag, er vel verdt det.

Også ledere må være sterkt involvert i arbeidet. Noe av det viktigste en leder kan gjøre, er å sørge for at HR tør å være sær nok til at noen kan elske å jobbe for virksomheten, med konsekvensen av at andre absolutt ikke gjør det. Å velge en slik posisjon krever mot, og dermed må HR ha ryggdekning fra ledelsen.

E n internasjonalt trend
– Nå er det ganske tøft for mange å finne de riktige spesialistene, kanskje spesielt innenfor IT, for markedet er støvsugd. Vi opplever at det er ekstremt mye mer arbeidskrevende, du må løpe dobbelt så langt for å finne riktig kompetanse, for de som har denne kompetansen blir nedringt, så det er spesielle tider. Vi merker veldig at det er mangel på folk etter pandemien.

– Begrensningen for mange selskap i dag er hvordan tiltrekke seg, og beholde, de flinkeste folkene. Dette er en real nøtt som jeg tror de aller fleste større virksomhetene, og selvfølgelig de små og, sliter med å finne gode svar på. Og da må en lete egentlig med lys og lykter på alle måter for å se på hva som kan gjøres som man ikke allerede gjør i dag. Hovedspørsmålene er: Hvordan klare å være attraktiv nok for de som er i selskapet allerede? Og hvor attraktiv er man som arbeidsgiver utad?

Solbakken forklarer at vi må se på hva arbeidstakerne er opptatt av, og hva de krever fra arbeidsgiveren. Hun mener at dette har endret seg veldig de siste årene.

– Vi ser at arbeidstakere sitter løsere i stolen, de har lettere for å la seg rive med når det kommer et tilbud, og man er veldig opptatt av at det skal være et selskap som de kan identifisere seg med, som har et verdigrunnlag som er rett. Lønn er selvfølgelig en viktig faktor, og fleksibilitet. Og så ser man etter ledere som er støttende og empatiske.

«Vi ser at arbeidstakere sitter løsere i stolen, de har lettere for å la seg rive med når det kommer et tilbud.» HEGE SOLBAKKEN
– Jeg opplever at folk har et mye mer bevisst forhold til sitt eget arbeidsliv og hvilke muligheter som er der. Før opplevdes det som et større hopp å bytte jobb, mens nå er det mindre dramatisk. En får nok ikke gullklokke i dag. Det å bytte jobb er sett på som en del av det å utvikle seg i arbeidslivet. Selvfølgelig kan ansatte være flinke unge konsulenter som har lyst til å prøve seg flere steder og vil gjøre det hos én og samme arbeidsgiver, ved å prøve seg på forskjellige steder i samme bedrift.

– Mange er ute etter en balanse og orker ikke å være inne i en boks der alt handler om jobb. Samtidig er det blitt mer legitimt å shoppe jobb etter betingelser, og ha en uttalt tydelighet rundt det. Den fleksibiliteten en hadde under pandemien har de fleste av oss kjent både plusser og minuser med. Man er litt mer opptatt av å ta vare på seg selv, og å ha en jobb som kan kombineres med livet ellers, med familie og venner og trening. Og klimakrisen er tettere innpå. Nå er det sjelden det aller viktigste for folk, men det spiller en rolle. Man har lyst til å være et sted hvor man kan være stolt av å jobbe, at man kjenner at man kan stå inne for det selskapet gjør. Det blir litt hygienefaktor at organisasjonen jobber for å redusere sitt eget fotavtrykk, og har en positiv påvirkning på samfunnet.

«Mange er ute etter en balanse og orker ikke å være inne i en boks der alt handler om jobb.» HEGE SOLBAKKEN
– Dette er noen av de faktorene som er felles i USA og Europa. Vi ser ofte trendene først i USA, men de har jo et mye løsere organisert arbeidsliv, de har hatt mye større usikkerhet jobbmessig, men vi ser også i Norge at det virker som folk synes det er mer ufarlig å starte opp for seg selv. For 20 år siden var det sett på som veldig annerledes og eksotisk å være gründer, det å velge en annen karriere enn å være lønnsmottaker, mens nå for tiden er det mer normalt. Nå har du digitale virkemidler, du har plattformer hvor du kan hente informasjon, du har verktøy som gjør at det er veldig lett å starte opp og skalere en virksomhet. Alt er lettere tilgjengelig.

Solbakken forklarer at bedriftskultur har blitt utrolig viktig. Spesielt siden folk gjerne vil ha fleksibilitet, for da er det færre ting som knytter deg til jobben din.

– Hvis du sitter hjemme tre til fire dager, så er du ikke så nære kollegaen din som hvis du er innom jobben tre-fire dager i uka. Da knyttes andre bånd, man får litt andre følelser for arbeidsplassen sin. Da snakker vi på makronivå, men vi gjorde en undersøkelse i fjor i USA, som kartla disse trendene og hva folk vil ha, helt detaljert. I det amerikanske arbeidsmarkedet har arbeidstakeren tradisjonelt vært i en mye mindre privilegert posisjon enn i Norge, hvor vi har hatt jobbtrygghet og sikkerhetsnett. IT-bransjen er de som virkelig har fått trøkken, og det er der man bruker mest tid og ressurser på å beholde og utvikle folk. Det som er viktig hos oss er kulturen – å få innsikt i hvilke tilbakemeldinger våre folk har, hvordan opplever de å jobbe hos oss, hvor ligger forbedringsområdene, hvor trykker skoen?

– Det som er så spesielt i Norge er at vi har en ekstremt kritisk mangel - og nå bruker jeg veldig sterke ord - på håndverkere. Det skorter jo ikke på prosjekter som skal i gang igjen, enten det er i oljeindustrien eller i nye grønne næringer, eller om det er operatører, industrioperatører, bygg og anlegg, eller hvor det måtte være. Det er en stor mangel på kapasitet uavhengig av hvilken utdannelsesbakgrunn man har og, i alle sektorer, så det blir viktig å finne gode løsninger for å integrere flere inn i arbeidslivet, og få gitt folk ny kompetanse, nye oppgaver og ferdigheter.

Solbakken understreker at det vi fokuserte på innen ledelse for ti år siden er i endring.

– I dag kreves det et oversiktlig mandat i forhold til oppgave og mål. Altså hva er det faktisk man skal oppnå, hva er det man skal få til, hvilke forventninger er det som stilles. For ti år siden var det de færreste selskapene som hadde utarbeidet en ESG-plattform, eller en tydelighet rundt hvordan man jobber med å redusere fotavtrykk - selv om noen har vært langt fremme. Et godt arbeidsmiljø har alltid vært viktig i Norge, men det å ha strømlinjeformede prosesser når man kommer inn, at man kjenner litt sånn ekstra på omsorgen og ønskes velkommen, det er nok litt av nyere dato.

– Det forventes at du som leder skal både være tydelig og klar. Du skal se organisasjonen, og du skal se folk, og du skal gjøre deg fortjent til den tilliten som det er å være leder, og det tror jeg er et skifte. Og det har med alt å gjøre; hvordan tilnærmer man seg folk i en rekrutteringsprosess, hvilken oppfølging får folk når de er i rekrutteringsprosessen. Det er jo noe som er viktig for profesjonelle aktører hvis en knytter til seg aktører som ikke opptrer ryddig ovenfor kandidater. Jeg tror også at kjønnsdimensjonen er blitt mer tydelig de siste ti årene. Jeg håper i hvert fall at det er vanskelig å forskjellsbehandle, fordi det forventes ryddige og skikkelige prosesser.

Solbakken forklarer at folk kan velge og vrake, og at de da vil måle deg opp imot andre selskaper i samme bransje.

– Vi har gått fra «hvorfor skal vi velge deg» til «hvorfor skal du velge å jobbe her». Og det vil gå på vilkår, det vil gå på både hvordan selskapet ser ut, hvilket inntrykk man får, hvordan man blir møtt, hva man blir tilbudt av karrieremuligheter. Og det kommer an på om en kommuniserer både verbalt og non-verbalt og digitalt. Man må vite at man blir benchmarked, og man må vite at det blir gjort referansesjekk den andre veien.

– Du må være i stand til å levere det du sier, fordi sannsynligvis blir du og selskapet sjekka ut ganske grundig, fordi at all informasjon er så lett tilgjengelig. Den informasjon som du ikke hadde tilgang til før, den er bare et nettbesøk unna, så det er jo ekstremt lett å danne seg et inntrykk, og det kan være riktig eller det kan være feil. Men det er litt som med førsteinntrykket; du får bare den ene muligheten. Og det samme gjelder hvordan det ser ut på nettsiden din. Så det man kan gjøre er selvfølgelig å være sikker på at man kommuniserer hvem man er.

«Du må være i stand til å levere det du sier, fordi sannsynligvis blir du og selskapet sjekka ut ganske grundig, fordi at all informasjon er så lett tilgjengelig.» HEGE SOLBAKKEN
– Jeg kan ta ett konkret eksempel. Hvordan ser man ut på nettsidene? Ser man ut som et selskap som er opptatt av folk med bilder av vanlige jobbsituasjoner, eller ser man ut som et selskap der det ikke er relevant? Reflekterer man verdier på en god måte? Har man et gjennomtenkt forhold til rollen plassert i organisasjonen, mandat, fleksibilitet og utviklingsmulighetene? En profesjonell arbeidsgiver må ha et gjennomtenkt forhold til at spørsmålet kommer, og ha en åpen holdning, ellers kan man gå på en smell, rett og slett. Så finne gode balanserte vurderinger, men ha en tydelig og fleksibel policy.

Solbakken mener at det er et problem at man tenker at når den nyansatte har signert, så er vedkommende om bord. Hun mener at vi må vise at vi er interessert i å beholde og utvikle kompetansen.

– Den nyansatte vil gjerne ha PC-en litt før, man vil bli tatt godt imot og få god opplæring. Jeg har hørt om virksomheter som har mista folk fordi mottagelsen ikke har fungert, de har ikke fått utstyr, de har ikke kommet i gang med den mestringen de hadde forventet. Og det er selvfølgelig viktig at man blir involvert, at man blir sett, at man har muligheter for tilbakemeldinger, at arbeidsgiver etablerer gode systemer for å ta imot folk, det som på godt norsk heter «onboarding», gode systemer for å inkludere folk i det sosiale livet, og det å sørge for at man har gode muligheter for kompetanseutvikling og karriereplanlegging.

«Jeg har hørt om virksomheter som har mista folk fordi mottagelsen ikke har fungert.» HEGE SOLBAKKEN
– En ting jeg er opptatt av, er at vi skal stå i arbeidslivet til vi er rundt 70. Da må vi ikke glemme at det er mange dyktige seniorer som har veldig høy og god kompetanse, og som ofte føler seg litt sånn oversett i all denne viraken rundt at noen flytter på seg. En glemmer litt de som er stabile og som kanskje også har lyst til å flytte på seg.

– Det handler mye om bevissthet hos arbeidsgivere, hvordan de kommuniserer det ut. Mange har mye taus kunnskap, og informasjon og kommunikasjon er jo første bud. Det er viktig at en er tett på, at de vet hva som rører seg, hva som er planen, og hva som er deres bidrag oppi det hele. Kompetente folk er den viktigste ressursen for enhver organisasjon. En virksomhet som bommer med å ivareta kompetansen, da blir situasjonen kritisk. Du får ikke satt i gang de prosjektene du skal, du får ikke fulgt opp de forpliktelsene du har inngått. Og dette er uavhengig av kompetansenivå og bevissthet. En må rett og slett investere i å få på plass innsikt om hva folk er opptatt av og lage gode rammer, avslutter Solbakken.